Глава 4 Война с Пентагоном

Глава 4

Война с Пентагоном

На январь 2007 года у меня имелись: новый командующий вооруженными силами в Ираке, новая стратегия и 30 000 человек дополнительного контингента. Для успеха требовалась общая приверженность сотрудников министерства обороны решению главной задачи, однако я поразился, узнав, что таковой не существовало. Одно дело, когда страна и большая часть исполнительной власти не ощущают своей вовлеченности в войну, и совсем другое, когда этим грешит МВ – «Министерство войны». Подобное недопустимо.

Даже при том что государство вело одновременно две войны и ни в одной пока не побеждало, жизнь в Пентагоне, когда я там появился, в целом протекала согласно заведенной рутине. Я не обнаружил почти никаких признаков деловой суеты, тревоги или, если уж на то пошло, страсти, хотя ситуация виделась весьма мрачной. Старшие офицеры и старшие гражданские чиновники отнюдь не толпились у моего кабинета, не сыпали чудовищными цифрами, отражавшими тщетность наших военных и гражданских усилий, потребности в новом оборудовании взамен выведенного из строя или устаревшего, в большем количестве солдат либо в необходимости новых стратегий и тактик. Становилось понятно, почему мы терпим неудачу в Ираке и Афганистане: после первых военных успехов в обеих странах ситуация начала ухудшаться, а президент, его старшие гражданские советники и старшие военачальники не пожелали заметить очевидного – что большинство предположений, на которых исходно строилось военное планирование, опровергнуты жизнью. Как следствие, никто не пытался вносить необходимые корректировки. Фундаментальная ошибка заключалась в убеждении, что обе войны окажутся короткими и победоносными и что ответственность за обеспечение безопасности населения удастся быстро передать иракским и афганским силам самообороны. Кампании велись с лета 2003 года в Ираке и с 2005 года в Афганистане, затянулись не то что на месяцы – на годы, вопреки чрезмерно оптимистичным прогнозам, но по состоянию на середину 2006 года никто из старших гражданских чиновников или генералов не был уволен, не произошло никаких сколько-нибудь существенных изменений в стратегии, а в администрации не нашлось ни единого авторитетного человека, который привлек бы внимание к тому банальному факту, что мы не просто увязли в обеих странах – нет, на самом деле налицо все признаки грядущей катастрофы. (Позднее мне рассказывали, что некоторые сотрудники СНБ, ЦРУ и Государственного департамента поднимали эту тему, но их не пожелали слушать.)

Историк Макс Гастингс написал в своей книге «Инферно», что «такова природа всех конфликтов: пока враги не начнут стрелять, пока корабли не будут тонуть, пока твои близкие или хотя бы товарищи не начнут умирать – даже профессиональным солдатам свойственно пренебрегать необходимой решительностью и беспощадностью». В конце 2006 года мы находились в состоянии войны в Афганистане уже пять лет, в Ираке – почти четыре года. Враг давным-давно стрелял, многие наши солдаты погибли, и все же нашим гражданским и военным лидерам, равно как и боевым командирам, по-прежнему не хватало «решительности и беспощадности». Я счел своим долгом изменить эту ситуацию.

Символично, что в министерстве ни один сотрудник высокого ранга не занимался непосредственно работой по обеспечению насущных потребностей боевых командиров и войск на линии фронта. Председатель Объединенного комитета начальников штабов представлял вооруженные силы в целом и выступал в качестве старшего военного советника президента, но не имел власти над военно-техническими службами и гражданскими агентствами, а также не распоряжался финансами. Старшие гражданские руководители, мои заместители, занимавшие высшие ступени иерархической лестницы министерства обороны, исполняли роли политических консультантов и обладали прямыми полномочиями только в пределах собственных сфер ответственности. Масштабы и сама структура министерства порождали тяжеловесность действий, если не сказать «парализовывали всякую инициативу», – слишком много различных организаций приходилось привлекать для решения самых элементарных задач. Скорость, маневренность, гибкость, столь важные для поддержки текущих боевых операций, – эти понятия были совершенно чужды Пентагону. Быстро сделалось очевидным, что только я, как министр, способен изменить ситуацию своей властью. Если нужно заставить гаргантюанскую, чрезвычайно сложную бюрократическую машину трудиться эффективно и оперативно на пользу фронтовых частей, инициатива по трансформации должна исходить сверху. Чаще всего это означало, что для преодоления бюрократии мы вынуждены были жертвовать установленными процедурами и управлять процессами непосредственно из моего кабинета. Личные усилия по поддержке командиров и частей в зонах боевых действий сделались в итоге неотъемлемой характеристикой моего министерского статуса.

Министерство обороны устроено таким образом, что оно планирует войны и готовится к оным, но не в состоянии вести войну. На министра, его заместителей и старших военных руководителей армии, флота и ВВС возложены организационные, обучающие и снабженческие функции применительно к соответствующим родам войск. Что касается снабжения, тут все упирается в приобретение систем вооружения, кораблей, грузовиков, самолетов и других материальных ресурсов, которые, вероятно, понадобятся в некоем отдаленном будущем, но не сейчас, не для конкретного боевого командира, чей интерес измеряется исключительно несколькими неделями или месяцами. Военные ведомства составляют бюджеты на пятилетней основе, большинство программ закупок формируются на протяжении многих лет, а то и десятилетий, если считать от первоначального решения до исполнения. В результате бюджеты и программы зафиксированы на много лет вперед, и все бюрократические уловки каждого военного ведомства без исключения направлены на сохранение выделенного финансирования. Причем в этих уловках с ними заодно выступают промышленные компании, которые производят военное снаряжение, а также вашингтонские лоббисты, этими компаниями подкармливаемые, и конгрессмены, в чьих штатах или округах расположены военные заводы. Любые угрозы долгосрочным программам, мягко говоря, не приветствуются. Даже если мы находимся в состоянии войны.

Применительно к Ираку и Афганистану запросы боевых командиров и полевых частей направлялись региональному командующему в Центрком; командующий рассматривал заявки и, если соглашался с ними, передавал далее по цепочке командования, в Пентагон. Каждый запрос затем проходил «фильтры» Объединенного комитета начальников штабов, соответствующего военного ведомства, ревизионно-контрольного отдела (вот они, деньги), множественные бюрократические «фильтры» системы закупок, а нередко и другие, причем любой из этих «фильтров» мог застопорить исполнение заявки или вообще остановить процедуру выделения снаряжения. Актуальные, срочные запросы оценивались согласно существующим долгосрочным планам, программам и бюджетам; неудивительно, что зачастую им присваивали более низкий приоритет по сравнению со всеми остальными делами. Фактически они проваливались в «черную дыру» Пентагона.

Да, имеется так называемая экспресс-линия для удовлетворения самых насущных потребностей солдат, процедура «исполнения совместных срочных оперативных задач». Подобные экспресс-запросы оцениваются на очень высоком уровне – скажем, ложатся на столы заместителя министра обороны и заместителя председателя Объединенного комитета начальников штабов. Те заявки, которые утверждаются, направляются в соответствующее военное ведомство, которому предлагается «изыскать средства». Словом, другая «черная дыра». Если даже деньги находятся, в порядке вещей растягивать период исполнения «срочной» заявки на несколько месяцев или лет. Хуже того, даже в разгар двух войн будущие потребности, бюрократическая летаргия, нежелание спорить с конгрессменами по лоббируемым программам, умонастроения, свойственные мирному времени, и нежелание брать на себя ответственность, особенно в вопросе о том, кому оплачивать снаряжение, вроде бы со всеми согласованное, – вкупе все это приводило к общему ступору, пусть наши дети и продолжали погибать на поле боя, лишенные необходимого снаряжения. Терпеть такое разгильдяйство я не собирался.

За спиной у меня был многолетний опыт работы в сфере национальной безопасности, но я никогда не притязал на право именоваться военным стратегом или реформатором системы обороны. При этом я мог похвалиться, как уже упоминалось, успешным руководством крупными организациями и компаниями. Меня призвали во власть, чтобы я предотвратил грядущий военный провал. Схватка с конгрессом за сохранение определенной численности контингента (чтобы у полевых частей было достаточно времени на выполнение поставленной задачи) была вполне кровопролитной, а вскоре я осознал, что мне предстоит не менее кровопролитная схватка с Пентагоном. Я решил, что должен стать главным в министерстве защитником боевых командиров и фронтовых частей. Пора действовать «решительно и беспощадно».

Ситуация осложнялась тем, что все военные ведомства, службы и агентства расценивали антипартизанскую войну в Ираке и Афганистане как «нежелательную аберрацию», как конфликт, в котором нам больше никогда не участвовать (кстати, аналогичное ощущение эти структуры испытывали после Вьетнама). Всем отчаянно хотелось вернуться к рутине обучения и оснащения наших сил для конфликтов в отдаленном будущем – как я говорил, именно к такому готовились в Пентагоне: для сухопутных войск это «типовые» полевые столкновения регулярных армий с крупными воинскими формированиями иных государств-наций; для морской пехоты – стремительные набеги, мобильные операции, высадка с моря и разнообразные десантные «штучки»; для ВМС – океанские и морские кампании с упором на использование авианосцев; для ВВС – высокотехнологичные воздушные бои и стратегические бомбардировки территории противника (тех же иностранных государств).

Я был согласен с тем, что к подобным потенциальным конфликтам следует готовиться. Но я нисколько не сомневался, что вероятны они куда менее, нежели мелкие, локальные, нетрадиционные боевые столкновения. А еще, основываясь на истории и опыте, я был и остаюсь уверен – мы совершенно не в состоянии предсказать, какие виды потенциальных конфликтов нас ожидают. В самом деле, после Вьетнама, когда нам приходилось применять американские вооруженные силы за рубежом – в Гренаде, Ливане, Ливии (дважды), Панаме, на Гаити, на Балканах и в других местах, – это были, как правило, относительно локальные и весьма «грязные» по своей сути стычки. Единственный раз, когда мы использовали крупные традиционные формирования – против Ирака в операции по освобождению Кувейта в 1991 году, – вся война уложилась в сто часов. В Афганистане, с самого начала кампании в 2001 году, ситуация складывалась нетипично, а вторая война против Ирака началась с победоносного наступления, которое быстро «выродилось» в поддержание относительной стабильности, восстановление разрушенного и борьбу с повстанцами (в ту самую жуткую кампанию по «строительству государства», которой администрация Буша клятвенно обещала не допустить). Ни в одном из этих конфликтов мы не смогли предсказать, хотя бы за полгода, что окажемся втянутыми в длительные боевые действия. Лично я был уверен, что мы должны готовить наши войска, как с точки зрения кадров, так и с позиций материально-технического обеспечения, для участия в конфликтах любого рода и масштаба, от борьбы с терроризмом и подавления хорошо вооруженных негосударственных групп (например террористической организации «Хезболла») до «обычных» столкновений с другими национальными государствами. Развитие столь широкого спектра возможностей означало необходимость пожертвовать временем и ресурсами на подготовку к высокотехнологичным потенциальным миссиям, любезных сердцам военных планировщиков. Со всей решительностью в эту схватку я вступил в середине 2008 года, но в 2007-м и в начале 2008 года сосредоточился на том, чтобы предоставить нашим войскам в Ираке и Афганистане требуемое снаряжение и поддержку.

Бронемашины с усиленной противоминной защитой

Девятнадцатого апреля 2007 года, будучи с официальным визитом в Израиле, я наткнулся в ежедневном обзоре прессы (в Пентагоне его именовали «ранней пташкой») на статью Тома Ванден Брука из «Ю-эс-эй тудей»; статья начиналась так: «С прошлого года зафиксировано более 300 нападений, но ни один морской пехотинец не погиб, поскольку все солдаты находились в новых бронемашинах, которые Пентагон в текущем году рассчитывает перебросить в Ирак в значительных количествах; об этом сообщил командующий частями морской пехоты в провинции Анбар». Далее в статье описывался приподнятый корпус с усиленным V-образным днищем, которое позволяет эффективно рассеивать взрывную волну и осколки при подрывах заложенных на дорогах мин – они, как правило, представляют собой самодельные взрывные устройства (СВУ). Журналист также процитировал бригадного генерала Джона Аллена, заместителя командующего коалиционными силами в провинции Анбар, который заявил, что за минувшие пятнадцать месяцев случилось тысяча сто атак на подобные бронемашины, а среднее количество потерь при таких нападениях – менее одного раненого морпеха. В тот же день я прилетел в Ирак, на двадцать четыре часа, чтобы обсудить с Дэвидом Петрэусом грядущее по осени сокращение нашего контингента, вернулся домой на тридцать шесть часов, а затем, 22 апреля, отправился в европейскую командировку – Россия, Польша, Германия. Несмотря на множество дел, я продолжал думать об этих новых бронемашинах и сразу после возвращения в Вашингтон организовал по ним рабочее совещание.

СВУ в Ираке доставляли нам немало хлопот с первых дней войны. С течением времени эти мины становились все мощнее, а повстанцы – все изобретательнее в способах их размещения, маскировки и подрыва. К концу 2006 года на самодельные взрывные устройства приходилось до 80 процентов потерь нашего иракского контингента. Хуже того, Иран снабжал иракских повстанцев «суррогатными СВУ» со снарядоформирующим зарядом: это кумулятивные снаряды, которые при взрыве, если говорить просто, формируют конус расплавленного металла, способный пробить броню тяжелых транспортных средств, в том числе танка «Абрамс». Стремясь выработать меры по противодействию СВУ и провести скорейшую переподготовку полевых частей, армия создала ведомство, несколько раз менявшее состав и название, но в конечном счете, в феврале 2006 года, по прямому указанию министра Рамсфелда, получившее обозначение «Организация двойного подчинения по предотвращению воздействия самодельных взрывных устройств», сокращенно «Джидду»[41] (название неуклюжее, а вот задача, которую она решала, была критически важной). Ведомству выделили миллиарды долларов на разработку систем наблюдения и подавления радиосигналов, с помощью которых обычно подрывали СВУ, а также на поиск технических решений по раннему обнаружению и обезвреживанию СВУ. Создание «Джидду» – один из первых примеров готовности министра обороны и его заместителя выйти за пределы повседневной бюрократической деятельности, дабы решить конкретную боевую задачу.

Несмотря на принятые меры, все больше и больше наших солдат погибали, получали увечья и сильные ожоги от СВУ, причем многие из них оказывались в числе пострадавших из-за «хамви». Эти машины можно сколько угодно обвешивать броней по бортам, но не существует практических вариантов дополнительного бронирования днища. Солдаты были вынуждены укладывать на полы «хамви» мешки с песком, чтобы хоть как-то защитить себя. Это не слишком помогало. Я уже говорил – пылающие «хамви» превращались в погребальные костры для наших бойцов, и мне довелось своими глазами увидеть некоторых выживших в ожоговом отделении Военно-медицинского центра имени Брука в Сан-Антонио. Постепенно борта «хамви» буквально обросли толстой броней, в качестве дополнительной защиты от ракет, гранат и стрелкового оружия, но машины по-прежнему не обеспечивали никакой защиты от мин со стороны днища.

Первое совещание по бронемашинам с усиленной противоминной защитой (MRAP[42]), тем самым, о которых я прочитал в статье из «Ю-эс-эй тудей», состоялось 27 апреля 2007 года. Конференц-зал в офисе министра обороны не такой уж большой по вашингтонским (и пентагоновским) стандартам, и обстановка в нем типовая, что меня вполне устраивало. Я всегда стремился к неформальной атмосфере на совещаниях, чтобы ничто не мешало людям говорить свободно; не помню, чтобы хоть раз надевал пиджак ради встречи с сотрудниками в этом зале. За столом насчитывалось около двадцати мест, еще с дюжину стульев выстроилось вдоль стен. Разумеется, наличествовал экран для любителей показывать презентации, а стены украшали боевые фотографии, в том числе снимок Дуга Зембика, Льва Фаллуджи, чья история едва не заставила меня прилюдно разрыдаться на ежегодном обеде Ассоциации корпуса морской пехоты. К услугам жаждущих имелась кофейная тележка; лично мне кофе всегда помогает сохранять внимание и поддерживать самодисциплину – почему-то чашка кофе в руке не дает вспылить и обрушить громы и молнии на голову очередного бестолкового докладчика, чье блеяние доводит до белого каления. К слову, подготовка к совещаниям вечно сопровождалась закулисной возней, множество людей пихались локтями, норовя всеми правдами и неправдами пробраться на устраиваемые мной рабочие встречи. Решения о включении в список участников принимали двое моих старших помощников. Думаю, люди рвались на эти совещания лишь потому, что хотели продемонстрировать другим: они принадлежат к «избранным», в присутствии которых обсуждаются важные вопросы, либо потому, что надеялись отстоять собственные интересы. К сожалению, такие участники совещаний редко подавали мне полезные идеи, в особенности по поводу бюрократических конфликтов, и приходилось самому догадываться, каким образом та или иная проблема попала в поле моего зрения.

Так было и с MRAP. Предысторию текущих событий я узнал оттуда же, откуда почерпнул первые сведения об этом транспортном средстве, – то есть из газет. Через два с половиной месяца после первого совещания я прочитал в «Ю-эс-эй тудей», что Пентагон впервые испытал MRAP в 2000 году, а корпус морской пехоты подал заявку на двадцать семь машин в декабре 2003 года, намереваясь укомплектовать ими подразделения утилизации взрывоопасных боеприпасов. В конце 2004 года армия рассматривала концепции автомобиля с усиленным бронированием – для продажи иракцам, а не для себя. Первый из автомобилей, почти идентичный MRAP, поставили Ираку на исходе лета 2006 года. Между тем еще в феврале 2005 года бригадный генерал морской пехоты Деннис Хеджлик в провинции Анбар подписал заявку на тысячу с лишним подобных автомашин для своих солдат. По данным газеты, запрос Хеджлика отложили в долгий ящик; пятнадцать месяцев спустя аналогичный запрос получил одобрение Пентагона. Первые автомобили прибыли в провинцию Анбар в феврале 2007 года, через два года после первоначального запроса.

Было выдвинуто сразу несколько объяснений задержки поставок MRAP для Ирака. Основная причина заключалась в том, что никто в высшем руководстве не желал тратить деньги на приобретение этих машин. Ведомства и службы не хотели расходовать бюджетные доллары на транспортное средство, которое не рассматривалось армией и корпусом морской пехоты в качестве перспективной замены «хамви» – легкой тактической бронемашины. Большинство считало, что после войны MRAP окажутся никому не нужными (да и сама война опять-таки скоро завершится). Правда, кое-кто указывал, что угроза, которую представляют СВУ, нарастает, что в 2006 году наши войска столкнулись со снарядоформирующими зарядами (СФЗ), способными пронзить даже тяжелую броню. Другие утверждали, что лишь в 2006 году мины на дорогах стали главной угрозой нашим войскам, – игнорируя тот факт, что летом 2004 года более 100 °CВУ взорвалось в одном только Садре, а еще 1200 успели обезвредить. Закупка тяжелых MRAP могла откладываться и потому, что такие машины не соответствовали приверженности министра Рамсфелда тактике мобильных подразделений и мобильных операций. Также возникали сомнения в том, что промышленность обеспечит производство MRAP в необходимых количествах и выдержит сроки поставок. Наконец, некоторые противились приобретению MRAP просто потому, что полагали подобные машины пустой тратой денег: враги всего-навсего начнут использовать более мощные СВУ.

Так или иначе, на момент совещания в апреле 2007 года в Ираке находилось считанное число MRAP. Но еще до того как стать министром обороны, я чертовски хорошо знал, что наши парни сгорают заживо и подрываются в «хамви», – а будь они внутри MRAP, многие избежали бы ожогов и гибели.

Основным докладчиком на совещании 27 апреля был заместитель командующего корпусом морской пехоты генерал Боб Магнус (напомню, морская пехота первой из всех родов войск приступила к практическому использованию MRAP.) В ноябре 2006 года корпус представил заявку на бронированный автомобиль, способный защитить бойцов внутри от взрыва мины, а в январе 2007 года сразу девять компаний подписали контракты на разработку прототипов. Магнус подробно объяснил важность такого транспортного средства и прибавил, что всего заказано 3700 машин для морской пехоты и 2300 машин для армии, но средств на оплату контрактов недостаточно. Поэтому в 2007 году будет получено только 1300 машин. Ничего личного, бизнес есть бизнес.

Второго мая я встретился с министрами армии и флота, заместителем министра Инглендом, Пэйсом и другими сотрудниками; мы говорили о необходимости резко увеличить финансирование, масштабы и темпы реализации программы MRAP. Я нечасто позволял себе эмоции на рабочих совещаниях, но на сей раз использовал эмоциональный довод (к которому обращался снова и снова, когда речь заходила о MRAP): «Каждый день задержки стоит минимум одному из наших детей увечий или жизни». К моему огорчению, ни один высокопоставленный чиновник, гражданский или военный, не поддержал мое предложение по срочной закупке тысячи этих автомобилей. Несмотря на это, в тот же день я подписал приказ о предоставлении программе MRAP наивысшего приоритета в рамках распределения бюджета министерства обороны и подчеркнул, что «следует всемерно ускорить производство и поставки данной техники на театр боевых действий, для чего необходимо определить, оценить и реализовать любые имеющиеся возможности». Этот приказ стимулировал производство MRAP; отмечу, что это первая со времен Второй мировой войны крупная программа военных закупок, срок реализации которой, от решения до полного промышленного цикла, составил менее года.

Конгресс полностью поддержал проект. Еще за месяц до моего приказа, 28 марта, сенатор Джозеф Байден предложил поправку, которая получила 98 голосов за в сенате и гарантировала дополнительно 1,5 миллиарда долларов на программу MRAP (пришлось слегка урезать бюджет 2008-го финансового года в пользу 2007-го). В конце апреля конгресс одобрил выделение 3 миллиардов долларов на закупку MRAP в течение следующих шести месяцев, а подкомитет палаты представителей по делам вооруженных сил приплюсовал еще 4 миллиарда на 2008-й финансовый год. Фактически конгресс соглашался дать все, что мы просили, до последнего цента. Учитывая, насколько разрослась впоследствии программа MRAP, без готовности конгресса предоставить средства на финансирование производства таких транспортных средств эти машины никогда не были бы изготовлены – во всяком случае, в тех количествах, которые были позднее закуплены. Без поддержки конгресса финансирование для программы MRAP пришлось бы изыскивать в регулярных бюджетах военных ведомств, что неизбежно спровоцировало бы бюрократическое и политическое кровопролитие. Привычное для конгресса пренебрежение финансовой дисциплиной оказалось в данной ситуации как нельзя кстати.

В субботу, 19 мая, на Абердинском испытательном полигоне в штате Мэриленд я осматривал новенькие и громоздкие с виду машины. Мне показали целый ряд различных моделей от разных производителей. Я с благоговейным ужасом наблюдал за взрывом мощного СВУ: тестовая машина, разумеется, пришла в негодность, однако бронекапсула для личного состава не пострадала. Находись внутри люди, они бы все выжили. Эксперты в Абердине выявляли слабые и сильные стороны различных моделей; их выводы затем поступали руководителям программы, которые принимали решение о закупке, а также производителям машин, обеспечивая обратную связь. Лично я ничем не мог тут помочь, поэтому только повторил знакомый призыв: «Поспешите! Наши парни гибнут!»

В конце мая я одобрил реализацию программы MRAP согласно особому, чрезвычайно узкому разделу бюджета, тем самым благополучно избежав множества бюрократических препон, характерных для исполнения военных программ. Это обеспечило программе MRAP приоритет перед другими военными и гражданскими программами производства ключевых компонентов, таких как специальная сталь, шины и автомобильные шасси. Я также приказал создать особое управление по реализации программы MRAP и попросил, чтобы меня информировали о развитии событий каждые две недели. Я подчеркнул, что скорейшая поставка MRAP в Ирак является насущной необходимостью, а подобная оперативность и наличие целого ряда моделей сулят проблемы с запасными частями, техническим обслуживанием, обучением и многим другим. Что ж, решать эти проблемы мы будем по мере их возникновения, но стоит сразу честно доложить президенту и конгрессу – потенциальные проблемы суть риск, на который мы готовы идти, чтобы как можно скорее предоставить нашим войскам в Ираке наилучшую защиту. Еще я напомнил, что применение MRAP не дает стопроцентной гарантии: успешные нападения все равно возможны, и враг наверняка попробует адаптировать свои СВУ под новые машины. Но все-таки даже такая защита лучше, чем ничего.

Масштабы задачи стали понятны на моем первом совещании с управлением по реализации программы 8 июня. Первоначальный одобренный запрос на MRAP всех моделей составлял 7774 автомобиля. Всего за пару недель, однако, общее количество увеличилось до 23 044 машин на совокупную сумму чуть более 25 миллиардов долларов – похоже, боевые командиры быстро оценили преимущества MRAP и поняли, что теперь в Вашингтоне готовы перейти от слов к делам. Но где взять все необходимые комплектующие и материалы для производства этих транспортных средств, от специальной баллистической стали до шин, да еще в соответствующих невероятных объемах? Как доставлять MRAP в Ирак? Где их размещать? Где хранить? Именно управлению по реализации программы, во главе с директором по оборонным исследованиям и разработкам (в скором будущем – заместителем министра по закупкам, технологиям и материально-техническому обеспечению) Джоном Янгом, выпало искать ответы на эти вопросы. И ответы были найдены.

В ходе поездки на Ближний Восток в конце лета 2007 года я на собственном опыте испытал, насколько велика потребность в MRAP в передовых частях. При посещении лагеря Арифджан в Кувейте, гигантского логистического центра, обеспечивающего военные операции в Ираке, ближе к вечеру, меня привезли на «Кладбище» – территорию площадью в десятки акров, где складировались останки тысяч американских танков, грузовиков, «хамви» и других транспортных средств. Почти все машины были уничтожены вражескими атаками в Ираке. Я намеренно отделился от сопровождающих и некоторое время бродил среди бесконечных рядов присыпанной песком военной техники, каждый экземпляр которой свидетельствовал о страданиях и потерях наших войск. Мне слышались крики раненых и стоны умирающих. Покидая лагерь, я сказал себе, что павшим уже не поможешь, но, клянусь Богом, я переверну небо и землю, чтобы спасти жизнь их товарищам.

В конечном счете мы закупили примерно 27 000 MRAP, в том числе тысячи машин новой вездеходной модификации для Афганистана, на общую сумму почти 40 миллиардов долларов. Эти расходы сберегли нашей стране бесчисленное количество жизней. Позднейшие подсчеты показали, что применение MRAP сократило потери приблизительно на 75 процентов по сравнению с «хамви»; если сравнивать с танками «Абрамс», БМП «Брэдли» и «Страйкер», потери снизились где-то наполовину. При этом конструкторы продолжали вносить улучшения. Например, сила взрыва под днищем машины зачастую оказывалась такова, что у солдат внутри MRAP не редкостью были переломы ног и костей таза, поэтому пол и сиденья автомобиля подверглись переработке.

Восемнадцатого января 2008 года я посетил Центр исследований космических и военно-морских систем вооружения в Чарльстоне, штат Южная Каролина, где MRAP получали боевое оснащение перед отправкой в Ирак. Я съездил на завод и пообщался с рабочими, многие из которых были ветеранами войны. Эти мужчины и женщины, настоящая «соль земли» и патриоты, были искренне увлечены своей работой. Каждый из тех, с кем я беседовал, точно знал, что автомобиль, который собирают на заводе, спасет, вполне вероятно, жизни наших солдат. Один из рабочих, бородатый верзила в джинсах и клетчатой рубашке, пригласил меня сесть на водительское сиденье MRAP. Из «бардачка» машины он достал ламинированную карточку, тоже отправлявшуюся в Ирак. На этой карточке стояли подписи всех специалистов, которые трудились над данным транспортным средством. Бородач сказал, что всем известно – жизни солдат зависят от качества их работы, и им хочется, чтобы солдаты, которые будут ездить на этой машине, знали: каждый член команды берет на себя личную ответственность за конкретную MRAP. По его словам, такую карту клали в «бардачок» каждой MRAP.

С конца 2007 года при очередном посещении Ирака я неизменно получал приглашения посмотреть на MRAP. Командиры подразделений особенно полюбили эти машины, ведь теперь солдаты возвращались невредимыми (или почти невредимыми) с заданий, которые ранее могли оказаться фатальными. От солдат я слышал, что ездить в машине очень неудобно, она настолько тяжелая (вес машин варьировался от примерно четырнадцати до почти тридцати тонн, в зависимости от модели), что практически не годится для бездорожья, что довольно часто случаются опрокидывания. Плюс машины были настолько высоки, что при движении в городских условиях цепляли антеннами электрические провода. Впрочем, наши изобретательные солдаты быстро нашли выход: длинными отрезами пластиковых труб они приподнимали эти провода, и машины спокойно катили дальше. Нашлись специалисты, которые переделали MRAP в машины экстренной медицинской помощи, а один командир бригады ухитрился поставить внутри рабочий стол и получил мобильный командный пункт. Но в основном эти машины просто доставляли солдат из одного места в другое в гораздо более безопасных условиях, чем до сих пор. Снова и снова боевые командиры подводили меня к поврежденным MRAP, и рядом неизменно присутствовали два-три солдата, которые рассказывали, что машина спасла им жизнь. Некий журналист поведал мне о полковнике, который в прямом эфире с камеры наблюдения видел, как автомобиль его подразделения охватило пламя после взрыва СВУ. Он взмолился вслух: «Господи, пусть выживет хоть один!» К его величайшему изумлению, наружу выбрались все трое солдат, раненые, но живые. Они ехали на MRAP.

К середине 2008 года мы сосредоточились на переброске MRAP в Афганистан, поскольку там постоянно возрастала угроза СВУ. Чем больше машин мы туда переправляли, тем отчетливее понимали, что эта техника, сконструированная для применения на относительно ровной местности и существующей дорожной сети Ирака, тяжелая и маломаневренная, не очень-то годится для бездорожья гористого Афганистана. Управление по реализации программы MRAP не подвело и здесь: была разработана облегченная, маневренная модификация MRAP – колесный вездеход.

В истории MRAP много героев – те морские пехотинцы, что на протяжении нескольких лет добивались одобрения концепции «противоминного автомобиля», директор программы бригадный генерал Майк Броган и его команда, Джон Янг и все те, кто работал с ним в управлении по реализации программы MRAP, мои собственные сотрудники, особенно Пит Кьярелли, который ратовал за необходимость лучше защищать солдат и ежедневно напоминал всем вокруг, что министр лично следит за исполнением этой программы, а также наши промышленные партнеры, замечательные рабочие завода в Чарльстоне и даже конгресс, в кои-то веки поступивший правильно и, самое главное, не поддавшийся искушению «заболтать» вопрос. 21 мая 2008 года я написал благодарственное письмо всем основным участникам программы, высоко оценив их вклад. К официальному письму я приписал от руки: «Ваши усилия – и усилия членов вашей команды – спасли немало человеческих жизней. От имени всех, кто возвращается домой живым и здоровым, благодарю вас всем сердцем».

Как заведено в огромной бюрократической системе, злодеи в основном остались безымянными и безликими. Такие люди были, скрывать не стану; они цеплялись за старые планы, программы и устаревший образ мышления и отказывались подстраиваться под изменившиеся обстоятельства. Неповоротливая и косная бюрократическая структура, которую министерство обороны использует для приобретения техники, не слишком эффективна даже в мирное время. И я воочию наблюдал, насколько она не приспособлена к потребностям военного времени. Плюс, как я уже писал, налицо были необъяснимо мирные умонастроения, непригодные для военного времени. Моя роль состояла в том, чтобы спихнуть все эти препятствия на обочину, – дабы люди наподобие Джона Янга могли принять срочные меры по спасению человеческих жизней.

Тем, кто утверждал и продолжает утверждать, что MRAP представляет собой ненужный, дорогостоящий, однозадачный автомобиль, что реализация программы по его производству не позволяет приступить к достижению более важных долгосрочных приоритетов, я готов предложить простой совет: поговорите с парнями, которые остались в живых после подрыва на СВУ, поскольку находились внутри MRAP.

Разведка, наблюдение, рекогносцировка

С этим треклятым мирным образом мышления в стенах Пентагона мне приходилось сталкиваться и разбираться снова и снова. К осени 2007 года мое нетерпение достигло точки кипения. 28 сентября я созвал совещание с руководителями всех отделов – равно гражданскими и военными – и зачитал им, если позволительно так выразиться, приговор. Я сказал, что для наших боевых командиров и фронтовых частей «разница между завтра и следующей неделей или поставкой снаряжения на текущей неделе и через месяц принципиальна. Министерство ведет войну вот уже шестой год. Тем не менее мы все еще опираемся на процедуры, едва пригодные для мирного времени и совершенно недопустимые во время войны». Я прибавил, что не имеет значения, о чем идет речь – будь это производство и поставка MRAP, активность служб разведки, наблюдения и рекогносцировки (РНР) или организация развертывания войск, – для меня очевидно, что ведение бизнеса по правилам «редко отвечает потребностям наших фронтовых частей». Я предложил искать возможности иных подходов к решению проблем, причем не бояться «разбить фарфор», если выяснится, что это необходимо ради успешного осуществления планов: «Для наших частей в зоне боев разница между получением чего-либо в следующем месяце и в следующем году просто катастрофическая… Все мы каждый день должны анализировать наши идеи и планы относительно боевых действий с точки зрения того, как мы можем ускорить процессы, повысить их эффективность или добиться максимального результата».

Через месяц я сказал министрам трех военных ведомств: «Мне нужно, чтобы вы и ваши команды продолжали рыть землю и шуршать по углам и не боялись отвергать общепринятое, если это поможет нашим детям на фронте».

Четырнадцатого января 2008 года я направил Майку Маллену весьма суровую служебную записку с указанием фактов, когда «официальный запрос на мое имя несколько месяцев (в одном случае более шести) блуждал по бюрократическим и штабным кабинетам Центркома / Объединенного комитета, прежде чем лечь мне на стол». Я настоятельно просил Маллена подумать над реорганизацией системы таким образом, чтобы меня немедленно информировали о любых ходатайствах, составленных в мой адрес нашими боевыми командирами в Ираке и Афганистане.

Непосредственным поводом проявить нетерпение стали затруднения с организацией разведки, наблюдения и рекогносцировки по запросам командиров боевых частей. Казалось бы, в нашем распоряжении широкие возможности: беспилотники, винтовые самолеты-разведчики, аналитики, лингвисты, центры обработки данных, накопившие массивы полезной информация, в том числе перехваченные телефонные разговоры главарей террористов и «живое» видео боевиков, закладывающих СВУ. При этом мы держали боевых командиров на голодном разведывательном пайке.

В случае MRAP ускорение производства и сокращение сроков поставки потребовало лишь анализа возможностей и нахождения дополнительных средств. Применительно к РНР я обнаружил полное отсутствие энтузиазма и непонимание важности задачи со стороны ВВС, где когда-то служил сам.

Сочетание передовых технических возможностей разведки и военных операций в режиме реального времени при прямой поддержке мобильных групп в Ираке и Афганистане позволило провести подлинную революцию в военном деле. Воздушная разведка позиций противника восходит по крайней мере к Гражданской войне, когда использовались воздушные шары, но за последнюю четверть века этот вид разведки приобрел совершенно иное качество. Прообразы новой разведки я наблюдал воочию в свою бытность заместителем директора ЦРУ, весной 1986 года: мы передавали в реальном времени спутниковую информацию о развертывании ливийской системы ПВО нашим пилотам, которые атаковали Триполи. Но в сравнении с тем, что применялось в Ираке и Афганистане, ливийские достижения выглядят весьма блекло.

Став директором ЦРУ, я в 1992 году попытался привлечь ВВС к сотрудничеству в разработке высокотехнологичных беспилотников; эти аппараты способны кружить над целью много часов подряд, тем самым гарантируя беспрецедентные возможности фотовидеосъемки и перехвата радиосигналов. ВВС не заинтересовались, и мне сказали открытым текстом, что люди идут в ВВС летать на самолетах, а на дронах пилоты не нужны. К тому времени когда я вернулся в правительство в конце 2006 года, беспилотник «предейтор»[43] уже наводил ужас на наших врагов, однако образ мышления в руководстве ВВС ничуть не изменился. В Ираке армия использовала для воздушной разведки двухмоторные винтовые самолетики, которые переоборудовали для непрерывной «живой» видеосъемки – «потокового видео» – конкретной местности в течение длительного периода времени. Применение этих самолетов (известных как «подразделение НОВУ» – наблюдение, обнаружение, выявление, уничтожение[44]) не только облегчило поиск боевиков, устанавливавших СВУ на дорогах, но и предоставило аналитикам данные для отслеживания людей и транспортных средств, благодаря чему стало возможным выявлять и нейтрализовывать террористические сети, занятые производством и размещением бомб. Помню собственные ощущения от просмотра в реальном времени видео с повстанцами, закапывающими СВУ, или трассировку маршрута пикапа с экстремистами от места изготовления бомбы к месту закладки! И еще удивительнее – и приятнее – было наблюдать, как этих повстанцев и пикап оперативно уничтожают в результате невероятной интеграции технического прогресса и человеческих сил.

Появились и другие разведывательные платформы – различные пилотируемые летательные аппараты, аэростаты (дирижабли), стационарные камеры и прочие датчики. Изначально полный арсенал этих средств применялся подразделениями специального назначения, но со временем и в остальных родах войск осознали богатство возможностей РНР, в том числе для ведения регулярных боевых действий и для защиты солдат. Их популярность росла в геометрической прогрессии.

Но имелись серьезные препятствия для удовлетворения спроса. В частности, ограниченные производственные мощности той единственной компании, которая выпускала «предейторы» и наземные станции обработки данных. Кроме того, требовалось гораздо больше лингвистов для перевода перехваченных разговоров. Плюс существовали количественные и качественные ограничения на другие системы сбора информации. Например, весьма эффективную разведывательную платформу представлял собой самолет морского базирования P-3, предназначенный главным образом для охоты за подводными лодками. Если не обобрать, что называется, до нитки Тихоокеанское командование и другие морские зоны ответственности, то для использования в Ираке и Афганистане у нас найдется всего лишь считанное число таких самолетов. Вдобавок эти имеющиеся в нашем распоряжении машины достаточно древние, то есть время пребывания в воздухе у них невелико.

И не стоит забывать о малом количестве экипажей, обученных управлению дронами, особенно в ВВС. Армия использовала собственную версию «предейтора» под названием «Уорриор», привлекая к работе сержантов и уорент-офицеров. ВВС, однако, настаивали на привлечении к управлению дронами квалифицированных пилотов в офицерском звании. И ясно давали понять своим пилотам, что управление беспилотником с земли («крути джойстиком») не столь вдохновляющая и перспективная карьера, как выписывание кружев в небесах на истребителе. Неудивительно, что молодые офицеры вовсе не ломились в двери службы управления беспилотными аппаратами. Когда в середине 2007 года я вплотную занялся проблемами РНР, ВВС использовали восемь «капсюлей» (шесть экипажей в каждом, всего около восьмидесяти человек) и три дрона, обеспечивая двадцатичетырехчасовое покрытие. И у руководства ВВС не было никаких планов по увеличению этих цифр. Что ж, я собирался вмешаться.

Как ни смешно – впрочем, это логично, учитывая сказанное выше, – среди профессионалов РНР шла ожесточенная подковерная борьба за право контролировать все военные программы и операции беспилотников. Армия требовала самостоятельности, и я был на ее стороне; ВВС настаивали на своем абсолютном контроле – при том что по-прежнему не испытывали энтузиазма относительно применения дронов. Эти интриги безумно меня раздражали, особенно в разгар военных действий, и я был полон решимости не допустить победы ВВС.

В области РНР каждый род войск и каждое военное ведомство реализовывали собственные программы, без какой бы то ни было координации, и никто в министерстве не отвечал за организацию межведомственного сотрудничества в боевых условиях. У заместителя министра обороны по разведке, у ЦРУ с их дронами (которыми в основном управляли военные) и у директора Национальной разведки были свои планы. Словом, типичный кавардак.

Но сколь бы серьезными ни были осложнения, «Большая волна» в Ираке и нарастание напряженности в Афганистане требовали радикальной активизации РНР. Почти все мои еженедельные видеоконференции с Дэвидом Петрэусом, сначала в Ираке, а затем в Афганистане, сопровождались настойчивыми просьбами Дэйва прислать больше беспилотников. Я попросил Райана Маккарти, одного из моих сотрудников, бывшего армейского рейнджера и ветерана Афганистана, быть моими глазами и ушами – и министерской «дубинкой», если понадобится, – в осуществлении программы разведывательного перевооружения.

Прежде всего на первом этапе, летом 2007 года, следовало изыскать дополнительные ресурсы. Я был готов, выражаясь фигурально, раздеть догола почти каждого нашего командира в других регионах по всему миру, чтобы перебросить его средства РНР Петрэусу. В каждой зоне ответственности регионального командования действует штаб во главе с четырехзвездным генералом. Эти командующие – иногда их сравнивают с проконсулами Римской империи – не желали расставаться с любыми силами и средствами, которые получили в свое распоряжение. Тем не менее мы собрали все дроны, какие смогли найти и какие еще не были отправлены в Ирак, а также забрали у моряков самолеты P-3 для развертывания в Ираке и Афганистане. Заводы уже приступили к выпуску улучшенной версии «предейторов», БПЛА «рипер», и мы приняли меры к увеличению производства «риперов» и ускорению их развертывания. Одновременно происходило наращивание выпуска «предейторов» и ускорение подготовки новых экипажей. Я приказал ВВС увеличить число «капсюлей» для «предейторов» с восьми до восемнадцати и подчеркнул, что хочу получить план дислокации к 1 ноября.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.