Глава 20. На главных направлениях

Глава 20. На главных направлениях

В 1970?е годы стиль работы Грушина совсем не изменился. Несмотря на свои шестьдесят с лишним, он по?прежнему не знал удержу в работе. Безусловно, набранный темп требовал от него огромных затрат сил и энергии, но в подобной обстановке Грушин чувствовал себя как нельзя более комфортно. Он по?прежнему схватывал на лету, впитывал и переосмысливал огромные объемы получаемой информации и материалов, вычленяя в ворохе каждодневных дел главное, определяющее качество занимающей его темы, доводя уровень ее обсуждения до конкретного узла, конструкции разъема или же вида применяемой сварки, требуя от своих подчиненных обоснованных объяснений предлагаемых решений.

Работать с ним было по?прежнему нелегко: повышенная требовательность Грушина, сжатые до предела сроки, в которые он считал возможным выполнение очередного задания, его неизменное стремление к новизне – все заставляло коллектив КБ находиться в постоянном напряжении. Человеком с обостренным чувством нового, нестандартным мышлением, способным генерировать свои идеи и внимательно проникать в чужие, и все это помноженное на организованность, напористость и деловитость, сочетавшиеся с высочайшим профессионализмом и интуицией, – таким представал Петр Дмитриевич перед своими соратниками, которые не переставали удивляться работоспособности Грушина.

Научное творчество происходило буквально на их глазах, даже тогда, когда Грушин устраивал в своем кабинете очередное коллективное разбирательство какой?либо работы, во время которого он, как строгий институтский профессор, задавал самые неожиданные вопросы и ставил оценки. При этом он мог замолчать на десяток?другой минут, выслушивая доклады и предложения, мог не проявлять видимой заинтересованности к предмету обсуждения, а потом выдавать идею, которая могла обернуться оригинальным узлом или прибором, решением, которое уже искали, но не находили.

Вникнув во все объяснения до мелочей, Грушин заставлял искать варианты, обсуждать их, даже заведомо непригодные для дела. От самых элементарных понятий, подчас просто житейских, над которыми не стоило и задумываться, постепенно, но обязательно приводил разговор к понятиям все менее и менее очевидным. Выстраивая свою логику, Грушин ждал, приглашал возражать, но споров не любил и мог моментально и жестко остановить «пустого» спорщика. Раздражался, когда обсуждаемый вопрос начинал дробиться, рассыпаться на множество деталей, когда масштаб обсуждения переставал соответствовать уровню собрания.

– Что ты мне интегралы рисуешь? Ты по физике мне все объясни!

Мог, согласившись с чем?то, спустя некоторое время изменить свое мнение на противоположное, говоря при этом:

– Истина конкретна! То, что я говорил вчера, было правильно. Но сегодня надо делать иначе.

Иной раз неудачно подготовившемуся докладчику мог быть задан и вовсе провокационный вопрос:

– Ты чего кончал?

В такие минуты все находившиеся в его кабинете старались сидеть тихо и внимательно вслушивались в происходящее, но каждый про себя думал: «Вот она, школа!»

Именно так ковал для своих дел Грушин кадры самой высокой пробы.

Начальник конструкторского отдела А. Г. Шлапак вспоминал:

«Все мы не просто были воспитаны Трушиным. Мы все несли его идеи, претворяли их в наших конструкциях, и все мы являлись его выкормышами. Трушин очень редко проявлял свою любовь или нелюбовь к какому?либо человеку. Да, он мог очень коротко, четко и ясно, не грубо, а как?то сухо с тобой разговаривать. Но все это вовсе не означало того, что он тебя не уважает или что он тебя, наверное, не любит. А порой, даже наоборот.

Обычно совещания Петр Дмитриевич проводил очень спокойно. Никакого крика, шума, ругани, как правило, не было. Когда разбирались наши конструкции, то мы проходили с первыми эскизами вариантов изготовления корпусов, рулей, вариантов систем управления ракетой. И вот тогда очень детально, буквально с карандашом в руках, Грушин рассматривал наши эскизы, наши чертежи, правил их, подсказывал: на что, на какие агрегаты обратить особое внимание. Вторично мы приходили к нему уже с чертежами, а не с эскизами. Здесь разбор продолжался. Он внимательно все это дело смотрел, оценивал и давал добро на изготовление калек и отсинивание чертежей.

Но даже, когда мы приходили к нему подписывать готовые чертежи, он иной раз не просто их подписывал, а смотрел и говорил, что вы знаете, вот это место ну не дает мне покоя. Посмотрите еще раз его, упростите или усильте и так далее. Часто вызывал Наума Лазаревича Гузикова, начальника бригады прочности из моего отдела, и просил: „Ну?ка посмотри еще раз, может, можно облегчить эту деталь?“ Вот так происходило конструирование. И мы, как правило, каждый свою конструкцию как минимум четыре?пять раз обсуждали у Петра Дмитриевича. Он ее смотрел, вносил коррективы и только после этого давал свое добро».

Большой интерес Грушина вызывали и процессы управления производством. Стараясь идти в ногу со временем, он вводил и апробировал на «Факеле» все новейшие достижения в этой области, обеспечивал предприятие самыми современными ЭВМ.

Начальник вычислительного отдела предприятия Ф. Ф. Измайлов вспоминал:

«Напрашивавшиеся задачи автоматизированной системы управления производством, такие как учет труда, расчет зарплаты, формы для отдела кадров, программировать на машинах типа М?20 было крайне неэффективно. Для этих целей на предприятии в 1966 году были установлены две ЭВМ „Минск?23“. И снова приходилось констатировать, что, несмотря на, казалось бы, стандартность задач АСУ, все программы для нее приходилось разрабатывать только собственными силами с учетом особенностей нашего предприятия: форм документов, внутренних приказов, инструкций и др.

В составе вычислительного центра была создана специальная лаборатория для обслуживания и решения экономических, финансовых, управленческих проблем с помощью вычислительных средств. Бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, другие службы административного управления стали работать в регулярном контакте с ВЦ.

Самой крупной разработкой того периода в области АСУ следует считать создание автоматизированной системы управления опытным производством (АСУОП?„Факел“).

В конце 1960?х в СССР получили известность методы планирования и управления, основанные на использовании сетевых графиков. Трушин, будучи чрезвычайно восприимчивым ко всему новому, дал задание освоить теорию и реализовать ее на практике применительно к управлению цехами опытного производства. Специфика опытного производства в том, что в отличие от серийного здесь на первый план ставится не эффективность загрузки оборудования или выполнение плана по количеству. Его главная цель – изготовить столько деталей, узлов, агрегатов, сколько требуется и в назначенные сроки, но в условиях, когда со стороны конструкторов и технологов, уже в ходе изготовления в производстве, потоком идут изменения документации и доработки конструкции. Автоматизированная система управления должна была воспринимать всю эту динамику.

К разработке идеологии системы мы привлекли кафедру Московского инженерно?экономического института им. С. Орджоникидзе, а ВЦ совместно со специалистами предприятия разработал комплекс необходимых программ. Система обеспечивала расчеты и выпуск необходимых управляющих документов: месячных планов и дополнений к ним, нарядов на рабочие места, документов обратной связи. Был налажен автоматизированный документооборот между ВЦ и цехами, позволяющий оперативно выдавать информацию в цеха, а от них получать информацию о ходе исполнения работ. В производственном отделе появилась специальная процедура – оптимизация сетевых графиков. Она позволяла более обоснованно назначать цехам сроки исполнения, пересчитывать планы с учетом критического пути, резервов, давать прогнозы – принимать оптимальные управленческие решения.

Приказом по предприятию с 1 января 1970 года производство стало работать только по АСУОП. Альтернативные способы планирования были запрещены. В то время АСУОП предприятия не имела аналогов, в стране. В декабре 1970 года система и участники разработки были награждены медалью ВДНХ – была тогда такая номинация. Много лет на „Факел“ приезжали из разных городов и организаций знакомиться с нашим уникальным опытом».

* * *

Зимой 1971 года в МКБ «Факел» была проведена очередная партийная конференция, посвященная приближавшемуся XXIV съезду КПСС. Перешедший к тому времени с «Факела» на работу в Химкинский горком партии Анатолий Сурин сделал тогда магнитофонную запись выступления Грушина:

«Мне кажется, в этой аудитории есть члены партии, которые помнят все наши 10 конференций. За 16 лет нашего существования мы проводим десятую партийную конференцию. И вот если их поставить так в памяти, то бросается, так сказать, вот один самый такой резкий вывод, что на каждой конференции в результате подведения итогов партийно?массовой работы, партийно?воспитательной работы мы всегда имели какой?то актив и именно в хозяйственных достижениях. Так оно и должно быть. И вот эта конференция нам тоже приносит большой актив в нашей именно хозяйственной работе, в конечном счете, которая вливается в нашу тематическую часть. Но, конечно, наш коллектив ясно себе представляет, что забота о нас со стороны партии и правительства очень большая.

И вот все перечисления насыщения нас техникой, в конечном счете, обеспечивалось нашим министерством, и мы достойно воспринимаем это оборудование, эту современную технику, ее достойно осваиваем и даем соответствующий выход в производительных таких направлениях в нашем труде. То есть у нас все есть к тому, чтобы говорить о себе много хорошего. И, в конечном счете, если подвести итог всему этому хорошему, то мы на десятой конференции могли бы сказать, что наш коллектив имеет высшую правительственную награду – орден Ленина, у нас каждый десятый имеет правительственную награду в нашем коллективе, у нас есть знамя 50?летия Октябрьской Революции, на вечное хранение нам данное, есть юбилейная Ленинская грамота и много других таких высоких оценок нашего труда.

Но мне кажется, нам бы не потерять за всем этим способность видеть и некоторые недостатки. Ну, совершенно ясно любому члену партии, любому работнику, который именно активно работает и считает себя патриотом нашего коллектива, что недостатков у нас есть очень много. И если я сказал, что естественная потребность говорить о хорошем как о достигнутом, то страшная болезнь будет у нас, если мы сквозь это хорошее не увидим всего плохого, что у нас есть.

Вот я хотел бы остановиться на выступлении товарища Филиппова из инструментального цеха. Он сказал простыми словами об очень неприглядных вещах. Его цех делает пресс?формы, а вот потребитель не может обращаться с этой пресс?формой. Он этот факт изложил именно с горечью, и я его понимаю.

И вот если бы мы сумели видеть эти факты в том количестве, сколько их есть и не пассивно к ним относиться, а принимать самые активные меры к их ликвидации, то вот это будет второй громадный рост нашего коллектива. Конечно, ведь надо понимать, что кто?то понес ответственность за такое некорректное обращение с таким точным инструментом, как пресс?форма. Но лучше конечно было бы провести работу именно в коллективе так, чтобы таких явлений просто не было.

И вот один из самых крупных вопросов в этом плане у нас стоит вопрос о том, как нам все?таки наш коллектив, работающий по бюджету, в конечном счете, довести на контроль материальной заинтересованности. Любые заводы, работающие по хозрасчету, у них проще структура. Завод, допустим, имеет план, и там видно, что сделано за месяц, за квартал, за год. В нашей сложной организации очень трудно иногда понять – сделано ли все хорошо или нет? Потому что какой?то общий итог закрывает большой процесс, где есть, вообще говоря, и много вещей отрицательного значения. Потому что мы ведем в большом масштабе времени отметку конечным результатам. И вот в одно время мы пришли к выводу, чтобы ввести какой?то сигнал в деятельности наших подразделений именно в материальной заинтересованности. Мы ввели внутренний хозрасчет. Он, вообще говоря, довольно примитивен, то есть мы получили право заморозить штаты. И допустим, отдел имеет в штате 150 человек, мы ему на год или больше эти штаты оставим незыблемыми, обеспеченными зарплатой, а если отдел сумеет обойтись не 150, а только 100 работниками, то 50 работников, которых нет, на них идет зарплата в этот отдел, и вот этим способом мы отвратим ненасытную жажду в кадрах. Если до этого мероприятия ни один отдел еще никогда не отказывался от работника, и, наоборот, брали, столько, сколько можно. А теперь уже в отдел работника определить трудно, потому что этот прием дал возможность повысить уровень премии до 25–30, а в отдельных случаях до 40 процентов.

Когда мы в поисках более широкого применения этих материальных стимулов в нашей системе осмотрели ряд организаций, что они находятся на уровне, который у нас был 5–6 лет тому назад. Эти бюджетные организации имеют 3–4 процента по премиальному фонду. И есть даже в нашем министерстве такие организации, которые вообще не покрывали свои кадры бюджетными ассигнованиями. Этот вопрос, мне кажется, на следующем этапе нашего совершенствования стиля работы главный. Нам нужно принципиально во все звенья ввести в качестве основного критерия материальный стимул.

Нам надо избавляться от обеспеченности бюджетом содержания отделов. У нас сейчас в отделах произошли очень большие сдвиги. Вот взять испытательный отдел. Он строился под определенный тип развития нашей техники. А эта техника ушла в сторону. Причем она ушла не по нашему капризу. Мы ведь отвечаем все?таки на ту часть оружия, которое готовит против нас вероятный противник. Поэтому уход генеральной линии техники в нашей работе, он складывается с очень сложными международными отношениями и с очень сложной системой развития военной техники именно в таком мировом складе. И вот сейчас испытательный отдел, по существу, не может быть загружен. Это видно на многие годы вперед именно в той его оснащенности, как он есть. Но ведь отдел?то изнутри не хочет реорганизовываться! Мы его раз переорганизовали. А вот, допустим, партийный коллектив этого отдела. Он должен был подумать и дать свои предложения, что нельзя же так выходить дежурить на работу. Этот упрек я ставлю и в свой адрес. Как ответственный руководитель, но тем не менее этот вопрос не чисто административный. Здесь должна быть большая массовая работа и, безусловно, эта работа партийная.

Дальше возьмем отдел бортового оборудования. Он у нас мощный отдел. Ведь сегодня из всей науки он забирает пятую часть кадров. Но, правда, он и конструкторский. Он ведет испытания в широком плане, и он оснащен очень большим количеством и вычислительной техники и техники, которая позволяет провести любые испытания, климатические и так далее. Но все?таки эта техника не отчитывается сделанным непосредственно по затратам и возврату этих затрат, эффективности отдачи.

Мы ввели АСУОП, и он не прошел по ковровой дорожке производства. И даже сейчас его не все воспринимают так, как надо. И надо поставить нам таким неуклонным требованием, что любое внедрение новой техники обязательно надо выразить цифрой экономии. Выступавший передо мной Пупков (“начальник проектного отдела. – Прим. авт.) говорил о том, какие новые приемы проектирования, но было бы приятнее его слушать, если бы он сказал – вот мы получаем оптимальные параметры изделий, и на то, чтобы их рассчитать, нужно было пятьсот человек. А теперь это делают пять человек. Вообще, когда мы ввели вычислительную технику, то мы прибавили в штатах 300 человек. Но мы говорили, что мы достигли большого уровня исследований по глубине, по масштабу поиска. Но теперь можно было бы уже сказать, что вот этот объем работ надо было бы вручную или какими?то там другими средствами переварить только не меньше чем 500 человек. Я это говорю фигурально, но на самом деле эта цифра могла бы быть вычислена.

И я бы сказал, что, когда ведется именно машинный счет большого плана программ и поисков оптимальных параметров, там, вообще говоря, можно всех работников, которые сейчас карандашом на бумаге добывают цифру, которую нужно ловить машиной, они просто должны будут заняться другим трудом. И даже больше того, всю нашу авиационную промышленность в нашем плане работающую, мы могли бы обслужить, если бы они пришли на наш пульт, и мы могли бы ввести данные, которые они хотят оптимизировать.

Так вот об отдаче этой техники, в которую вложены громадные народные деньги, нам надо, чтобы наш партийный коллектив осязал отдачу. И чтобы нам подумать активно, всему нашему коллективу, не только администрации, определить организационные формы, такие, чтобы материальные стимулы замкнули нашу систему нацело.

Вот примерно я так себе представляю. Вот, допустим, наш испытательный отдел был бы на хозрасчете. Он бы просто не мог содержать этого коллектива при той загрузке, которая есть.

Вот наша лаборатория стат?испытаний, и она тоже может быть на хозрасчете.

Вот товарищ Филиппов, он правильно сказал, что в отходах находятся заготовки. А почему? Да потому что заготовку цех не оплачивал.

Это точно так же, как, если вы помните, в „Правде“ была статья „Бригада берет заказ“, когда строительная бригада построила дом. 45 человек бригада взяла все заказы на дом, дом построила досрочно, без брака, и из сэкономленных денег премировала себя гораздо больше, чем это было раньше. Но бригада работала так – ей привезли 50 рам, она отсчитала 20, дала денежки за 20, а тот удивился – почему не берете еще? А вдруг поломают, а вдруг украдут? Нет вдруг больше. 20 надо – 20 будут стоять.

Так вот, мне кажется, почему заказывают цеха потребителям оснастку инструментальному цеху, и здесь мы были свидетелями, когда узлы и детали, изготовленные на универсальном оборудовании и оснастка эта, не прикоснувшись к станку, идет на свалку. Это же наш народный контроль все эти факты имел, мы их разбирали. Так, наверное, без введения этого стимула материальной заинтересованности мы вряд ли справимся с устранением этих недостат ков. Какой же вывод – во?первых, недостатки надо уметь видеть и я не отрицаю, чтобы именно гордиться достижениями, но, может быть, не везде и так настойчиво о них говорить. Каждый раз, накапливая достоинства, все больше и больше о них говорим. Это достигнуто, это от нас не уйдет, а вот как бы нам усилить зрение на наши недостатки, и только вот в этом случае мы могли бы построить систему, как их ликвидировать».

* * *

Государственные испытания системы С?200 были завершены в конце 1966 года, и 22 февраля следующего года ее приняли на вооружение. За эту, продолжавшуюся почти десять лет, работу Грушин был награжден пятым орденом Ленина.

Но готовившиеся по этому случаю праздник и соответствующий банкет оказались омрачены тем, что 8 марта 1967 года скоропостижно скончался генеральный конструктор А. А. Расплетин, с которым Грушин работал рука об руку в течение 15 лет. Безусловно, его смерть стала еще одним свидетельством запредельности тех психофизиологических нагрузок, с которыми приходилось иметь дело создателям нового оружия. Сроки, установленные различными решениями, в том числе и Постановлениями ЦК КПСС и Совета Министров, очень часто были нереальными, мобилизующими, не учитывающими сложности и трудности громадного количества проблем, с которыми приходилось сталкиваться генеральным конструкторам в ходе создания любой системы оружия. А многие из них вообще заранее предусмотреть было невозможно. Сопровождавшие же работы аварийные пуски, многократные срывы «мобилизующих» директивных сроков неумолимо вели за собой унизительные разборки в министерствах, Военно?промышленной комиссии, а зачастую и в соответствующих отделах ЦК КПСС. И конечно, высокие для тех лет оклады, последующие премии и правительственные награды отнюдь не компенсировали то состояние стресса, в котором постоянно находились создатели оборонной техники – от генеральных конструкторов до простых инженеров.

Поиски человека, способного заменить Расплетина, оказались долгими, и в конечном счете 30 апреля 1968 года генеральным конструктором МКБ «Стрела» (это название несколько лет носило бывшее КБ?1) был назначен Борис Васильевич Бункин.

Он родился летом 1922 года в поселке, находившемся неподалеку от тогда еще подмосковной станции Ховрино. Пристрастие к технике, как и любовь к наукам, проявились в нем с раннего детства. Тогда, в 1930?е годы для большинства из увлеченных техникой мальчишек наиболее естественным считался путь в авиацию. Но путь в небо, несмотря на любовь к спорту, для Бориса оказался закрыт – зрение не позволяло даже мечтать о летной карьере. А самой интересной частью тогдашних самолетов для него были приборы.

Как вспоминал Борис Васильевич:

«В те годы я совершенно справедливо полагал, что самолеты с каждым годом будут становиться все более совершенными благодаря не только аэродинамике и двигателям, но и приборному оборудованию – автопилотам, различным измерительным устройствам. И поэтому в 1940 году я поступил на приборный факультет МАИ».

Проблем с учебой Бункин не испытывал, учился только на пятерки. Однако окончание первого курса института совпало с началом войны. Осенью 1941 года, когда МАИ эвакуировали в Алма?Ату, Бункин вместе с преподавателями института уехал из Москвы. Дорога оказалась долгой и опасной – неподалеку от подмосковных Петушков поезд попал под бомбежку, но волею случая все его пассажиры остались живы. В Алма?Ате Бункин проучился еще два курса, а летом 1943?го институт возвратился в Москву. Тогда же в МАИ был создан факультет радиолокации, где должны были готовиться инженеры по новейшей тогда специальности. Этот факультет Борис Бункин и окончил в 1947 году, защитив дипломный проект на «отлично». Государственная комиссия, которую возглавлял только что избранный академиком А. И. Берг, рекомендовала направить Бункина на учебу в аспирантуру. И вскоре после защиты диссертации Бункин в конце октября 1950 года был приглашен на собеседование в оборонный отдел ЦК, к И. Д. Сербину. Здесь ему было объявлено о том, что его направляют на работу в КБ?1.

Признание в новом коллективе Бункин получил быстро, уже в сентябре 1953 года Расплетин поручил ему возглавить новую тематическую лабораторию, в которой должны были начаться работы по созданию С?75. В этой работе Расплетин предоставил Бункину самые широкие полномочия и не ошибся. Летом 1958 года, после принятия С?75 на вооружение, Бункин был удостоен звания Героя Социалистического Труда.

Возглавив «Стрелу» Борис Васильевич оказался достойным преемником своего учителя, не только как руководитель крупнейшей оборонной организации, но и как выдающийся научный деятель. Уже в ранге руководителя «Алмаза» (такое обозначение КБ «Стрела» получило после очередной реорганизации) Б. В. Бункин был избран действительным членом Академии наук СССР.

В те годы Грушин приложил много усилий, чтобы помочь молодому руководителю встать на ноги, преодолеть очень непростые трудности роста. Борис Васильевич вспоминал:

«Летом 1970 года мы с Петром Дмитриевичем стали участниками одного из заседаний в Военно?промышленной комиссии, где рассматривались материалы работы государственной комиссии, изучавшей причины гибели экипажа космического корабля „Союз?11“. И выслушав ряд предположений, я по своей неопытности в таких делах начал достаточно громко выдвигать свои версии произошедшего, стараясь их обосновать. Во время перерыва Петр Дмитриевич аккуратно отвел меня в сторону и тихо сказал: „Видишь, как внимательно на тебя посматривает Сербии. Имей в виду, для него сейчас самая главная проблема заключается не в том, какое решение примет государственная комиссия, а то, кого ему искать для назначения на место Мишина. Так что не слишком увлекайся теориями, а то найдешь себе занятие“. Это сделанное по?отечески наставление меня быстро отрезвило, и остаток заседания я старался привлекать к себе внимание как можно меньше».

Дружная совместная работа «Факела» и «Алмаза» продолжалась. Тем более что к концу 1960?х годов предприятия связывали сразу три серьезнейшие совместные работы: дальнейшее развитие и совершенствование «двухсотки», испытания и отработка системы С?225 и создание новейшей системы ПВО С?300.

Уже в ноябре 1968 года они выполнили работы по изучению возможности уменьшения минимальной высоты зоны поражения С?200. В январе 1969 года провели теоретические исследования по возможности поражения с помощью С?200 тактических баллистических ракет 8К11 и 8К14, а в июле был выполнен первый пуск С?200 по ракете 8К11.

Одновременно с этим выявлялась необходимость в еще более радикальном усовершенствовании «двухсотки». Достигнутая ею дальность перехвата становилась все более недостаточной. Еще в середине 1960?х годов начали появляться сообщения о создании в США ядерной авиационной ракеты SRAM. Ее можно было запускать со стратегических бомбардировщиков на дальность более 200 км. Для разработчиков систем ПВО это означало, что рубеж борьбы с бомбардировщиками требовалось отодвинуть еще на сотню километров. К тому же развернувшаяся во Вьетнаме воздушная война все сильнее демонстрировала возможности самолетов новой профессии – постановщиков радиоэлектронных помех, которые были в состоянии радикально изменить картину боевых действий между самолетами и зенитными ракетами на расстояниях несколько десятков километров.

Ракете, которая предназначалась для использования в составе усовершенствованной С?200, присвоили обозначение В?880. Ее главными отличиями от предшественницы были наличие более совершенной головки самонаведения и использование ампулизированной жидкостной двигательной установки. Но внешне она мало отличалась – такие же четыре отделяемых ускорителя и цилиндрический корпус с треугольными крыльями. Не потребовалось переделок пусковых установок, транспортировочных устройств. Стартовая масса ракеты возросла всего на 400 кг, а вот другие характеристики… Дальность перехвата цели значительно превысила 200 км, высота перехвата более 30 км. Немаловажно и то обстоятельство, что ракету можно было передавать в войска почти «с колес».

Но без неожиданностей в испытаниях все же не обошлось. Начальник проектного отдела Б. Д. Пупков вспоминал:

«Уже после десятка успешных перехватов нам довелось столкнуться с очередным неприятным сюрпризом. При стрельбе ракетой на дальность более 100 километров головка самонаведения при сближении с целью переставала ее „видеть“. Причем подобный эффект стал повторяться от пуска к пуску – почти 20 ракет ушли „за бугор“. Нас всех неоднократно собирал Трушин, мы изучали различные гипотезы, выполняли разнообразные проверки. Но докопаться до причины столь странного поведения головки нам удалось далеко не сразу. И, как неоднократно бывало в подобных ситуациях, помог случай. После одного из очередных „ослеплений“ ракету, упавшую в степи, удалось отыскать и с пристрастием изучить то, что от нее осталось. Оказалось, что куски антенны головки были покрыты толстым слоем вязкой смолы.

Картина отказа тут же прояснилась – длительный полет со скоростью, почти в  6 раз превышавшей скорость звука, сопровождался интенсивным прогревом конструкции ракеты. Теплозащита корпуса вполне справлялась со своей задачей. Узким местом оказался стеклопластиковый обтекатель. Его возможностей по сдерживанию тепловых нагрузок хватало как раз на 100?км полет по такой траектории, а дальше смола, входившая в состав материала обтекателя, начинала выпотевать, выделялся едкий газ, осаждавшийся на антенне, блоках аппаратуры. Как только слой смолы, покрывавшей антенну, становился достаточно ощутимым, головка переставала принимать отраженные от цели сигналы».

Начальник бригады проектного отдела Эдуард Матвеевич Чуев вспоминал:

«Накопленный нами богатейший опыт за время эксплуатации „двухсотых“ ракет в войсках ПВО позволил нам создать на базе универсальных цифровых вычислительных средств пространственную математическую модель процесса самонаведения ракеты на цель. Эта модель полностью отражала динамику полета ракеты. В ней были учтены особенности работы головки самонаведения на малых расстояниях до цели, когда размеры цели становятся больше величины возможного промаха, нелинейность аэродинамических характеристик ракеты, особенности работы ее бортовой аппаратуры при имеющихся ограничениях, зонах нечувствительности… Эта модель прошла все необходимые проверки в процессе пусков. После этого она стала основным инструментом анализа результатов проведенных пусков и исследований перспективных направлений в дальнейшей модернизации ракеты.

Использование подобной модели для анализа аварийных пусков значительно сократило время, которое приходилось тратить на выявление проявившегося дефекта и на поиск кратчайшего пути для его устранения. Модель нашла применение и для проведения анализа процесса самонаведения ракеты в некоторых областях зоны поражения, там, где по тем или иным причинам было невозможно проводить натурные пуски ракет по реальным целям. Использование модели позволило провести полномасштабные исследования потенциальных возможностей ракеты.

Так, когда в начале 1980?х годов в нашей промышленности была освоена, применительно к бортовой аппаратуре ракет, новая элементная база, все заделы, полученные к этому времени из анализа имевшейся информации об эффективности ракеты, ее использовании в войсках и потенциальные возможности, выявленные при моделировании, были реализованы в следующей разработке В?880М. На ней без изменения каких?либо энергетических характеристик, только за счет совершенствования алгоритмов наведения на цель, была значительно увеличена средняя скорость полета ракеты во всей зоне поражения. Снизу эта зона была расширена до радиогоризонта, а сверху ограничивалась максимальной высотой полета аэродинамических целей, которые могли совершать противоракетный маневр, заключавшийся в выходе на динамический потолок, или другими словами „перескакивании“ зоны поражения средствами ПВО.

Созданный на „Факеле“ алгоритм наведения ракеты обеспечил адаптацию формы траектории ее полета при возникающих отклонениях в ее массовых и аэродинамических характеристиках, параметрах бортовой аппаратуры и условиях окружающей среды. Так, были заметно увеличены допустимые перегрузки ракеты для поражения энергично маневрирующих целей на относительно небольших высотах полета. Более эффективным стало управление ракетой и на меньших высотах, за счет усовершенствования рулевых приводов.

При разработке этой модификации ракеты удалось добиться еще одного изменения в конструкции. Вновь невидимого глазу, но весьма существенного. Это изменение было связано с уменьшением количества типоразмеров радиопрозрачного обтекателя. На предшествующих вариантах ракеты каждому частомному диапазону работы головки системы самонаведения соответствовал и свой оптимальный профиль носового обтекателя. Это приводило к необходимости установки на выпускаемых ракетах обтекателей нескольких типоразмеров. В варианте В?880М их число было сокращено до минимально возможного.

Ее испытания проводились в середине 1980?х, в условиях, которые обычно называются максимально приближенными к боевым. В процессе их были задействованы как одиночные, так и групповые постановщики активных и пассивных помех для прикрытия целей, с мощностями помех, значительно превосходящими заданные в требованиях на систему. В результате этих испытаний была подтверждена эффективность мероприятий, принятых при модернизации ракеты. Также было отмечено увеличение количества прямых попаданий ракеты в цель относительно предыдущего варианта.

В испытании, которое состоялось 26 апреля 1985 года, при пуске ракеты по самолету?мишени Ту?16М, находившемуся на дальности около 300 км, после отработки начальных условий наведения (к 40?й секунде полета) произошел отказ в системе наведения, и далее ракета летела к цели практически по баллистической траектории. В момент пролета цели был зафиксирован промах около одного километра (и это при отсутствии наведения в течение почти 4?х минут полета!). При повторном пуске в эту точку было зафиксировано прямое попадание ракеты в кабину самолета?мишени».

Уже с начала развертывания С?200 сам факт ее существования стал веским аргументом, определившим переход авиации потенциального противника к действиям на малых высотах, где они подвергались воздействию огня более массовых зенитных ракетных и артиллерийских средств. Кроме того, неоспоримым достоинством «двухсотки» было применение самонаведения ракет. При этом, даже не реализуя свои возможности по дальности, применительно к массовым целям, С?200 дополняла С?75 и С?125 с радиокомандным наведением, существенно усложняя для противника задачи ведения как радиоэлектронной борьбы, так и высотной разведки. Особенно явно преимущества С?200 над указанными системами могли проявиться при обстреле самолетов?постановщиков непрерывных шумовых помех, служивших почти идеальной целью для самонаводящихся ракет С?200.

В результате долгие годы самолеты?разведчики США и стран НАТО были вынуждены совершать разведывательные полеты только вдоль границ СССР и стран Варшавского договора. Наличие в их системах ПВО комплексов С?200 различных модификаций позволило существенно улучшить защиту воздушного пространства, в том числе и от знаменитых самолетов?разведчиков A?12hSR?71.

* * *

Под сеткою москитной спится худо,

И весь декабрь, как в прорву, дождик льет.

Снежка сюда бы! Но такого чуда

Никто сюда в посылке не пришлет.

Константин Симонов

«Первое, что было видно, это клубы пыли, потом через них пробивался огонь, дым, потом появлялась длинная ракета, – вспоминал один из воевавших во Вьетнаме американских летчиков, полковник Р. Эвертс. – После этого начинаешь рассчитывать, на кого она направлена. Если на одного из друзей, чувствуешь себя лучше, если же на тебя, то это уже плохо. Тут же начинаешь жестко контролировать очередность своих действий».

«Было что?то бесконечно зловещее и жуткое в той безликой деловитости, с которой приближалась выпущенная в вас ракета, – вспоминал летчик?ас войны во Вьетнаме, американский бригадный генерал Робин Олдс. – Она летит на вас, она намерена вас убить… Эти ракеты действительно вызывали ужас. Наши руководители в Вашингтоне судили об эффективности этих ракет по соотношению запущенных и попавших в цель. Но они не знали, что причина промахов ракет была в первую очередь в том, что нам страшно не хотелось встреч с ними. И иногда мы избегали встреч с ними в ущерб боевому заданию, благодаря изворотливости и ловкости. Но если в вас выпускают 24 ракеты за три минуты, как случилось со мной в одном из полетов, следовало готовиться ко всему. И ракеты делали свое дело. Случалось, что они делали христианина из закоренелого язычника».

О том, что зенитные ракеты вызывали сильный страх, говорили все попадавшие в плен американские летчики. И это имело под собой не только мистические основания. Статистика утверждала, что при подрыве зенитной ракеты рядом с самолетом погибало более 60 процентов пилотов, остальным удавалось катапультироваться. При этом даже наиболее эффективный противоракетный маневр – пикирование под летящую ракету с резким разворотом и резким изменением высоты, курса, скорости или уходом за гору либо скалу – позволял самолету уйти только от первой ракеты из ракетного залпа. Но в этом случае летчик подвергался наибольшей опасности, поскольку при ошибочном построении маневра осколки боевой части ракеты поражали область кабины самолета.

Во Вьетнаме отмечались и вовсе беспрецедентные случаи, когда одной ракетой поражалось сразу несколько самолетов. Так, утром 31 августа 1967 года при отражении налета палубной авиации на Хайфон одна из ракет была выпущена по группе из четырех A?4D «Скайхок». В результате прямым попаданием ракеты был уничтожен самолет, находившийся в центре группы. В свою очередь, взрыв этого самолета с полной заправкой горючего и боевой нагрузкой привел к уничтожению еще двух самолетов. Осколками ракеты и взорвавшихся самолетов был также поврежден и четвертый самолет, пилот которого с большим трудом сумел его развернуть и дотянуть до берега.

К концу 1960?х годов планы США во вьетнамской войне трещали по всем швам и, не в последнюю очередь благодаря зенитным ракетам Грушина. Не видя иного выхода, в начале 1968 года американцы были вынуждены пойти на переговоры с руководством ДРВ. Договоренность об их начале была достигнута 10 мая 1968 года в Париже. Вслед за этим стала уменьшаться интенсивность американских налетов, а соответственно и количество сбиваемых во вьетнамском небе самолетов. Так, в 1968 году ракетами было сбито 119 самолетов, в 1969 – 71, в 1970 – 43, в 1971 – 56.

Интенсивные бомбардировки ДРВ возобновились 21 сентября 1971 года. Но к этому времени вьетнамцы с помощью находившихся во Вьетнаме советских советников довели навыки владения ракетным оружием до совершенства. Почти до автоматизма ими были отработаны пункты регламентных работ, вьетнамские ракетчики могли по памяти рассказать и показать любой их пункт, знали наизусть параметры любого сигнала или команды. Работая в боевых условиях, расчеты ракетных дивизионов перекрывали все мыслимые нормативы по развертыванию и свертыванию техники. Так, после выполнения пусков ракет последний автопоезд уходил с позиции уже через 35–40 мин.

Устояв перед политическим нажимом и ультиматумами американцев на затянувшихся на несколько лет переговорах, вьетнамцы смогли защитить родное небо и землю и в самых жестоких боях. По планам американского командования, «для достижения прогресса на парижских переговорах» ими в декабре 1972 года была осуществлена операция «Лейнбакер?2», ставшая апофеозом воздушной войны во Вьетнаме.

К этому времени Ханой прикрывало от 12–16 до 20–24 ЗРК, размещенных на трех рубежах, удаленных от города на 5?10,15–20 и 35–40 км. На больших дальностях – до 100 км от Ханоя – были организованы засады на ожидаемых маршрутах подлета американских самолетов. В те дни начальник штаба ВВС США Д. Маконнел назвал эту ракетную крепость «самой высокой концентрацией средств ПВО, которая была известна в истории обороны какого?либо города или района».

На взятие этой крепости американцы бросили около 210 стратегических бомбардировщиков Б?52, ни разу не приближавшихся к Ханою за предыдущие восемь лет войны. В те «рождественские» дни их полеты обеспечивали около 600 самолетов: разведчиков, истребителей?бомбардировщиков, постановщиков помех, спасателей…

Налеты Б?52 выполнялись по всем правилам военного искусства: группами по три самолета, в ночное время, в сложных метеоусловиях, при высоте нижней кромки облаков 600–900 м, при использовании различных видов помех. Незадолго до начала каждого налета специально выделявшиеся сверхзвуковые истребители?бомбардировщики Ф?4 и Ф?105 выявляли и подавляли ЗРК в районе Ханоя, ставили помехи. В целом же Б?52 выполнили 729 самолето?вылетов по 34 объектам, в ходе которых на Ханой сбросили 13 620 т бомб, уничтожено 1600 сооружений, 500 участков железнодорожных путей, четверть запасов нефтепродуктов (11,36 млн л), 10 аэродромов, 80 процентов находившихся в этом районе электростанций. После сброса бомб каждой тройкой Б?52 на земле оставалась непрерывная полоса из воронок длиной 1500 2000 м и шириной 350–400 м.

Но ханойская крепость устояла! Еще за несколько дней до начала бомбардировок руководство вьетнамской ПВО собрало на центральном командном пункте всех командиров дивизий и полков и поставило перед ними боевую задачу. Основным для зенитных ракетных войск в надвигавшейся битве должно было стать уничтожение бомбардировщиков Б?52. И уже 18 декабря, в первый день бомбардировок, американцы не досчитались трех Б?52 и одного Ф?111 А. На следующий день не вернулись на свои базы еще шесть самолетов, из которых два Б?52. 20 декабря вьетнамской ПВО было сбито уже 13 самолетов, включая четыре Б?52…

Всего за 11 суток бомбардировок вьетнамские средства ПВО уничтожили 81 самолет, включая 34 Б?52. Столь тяжелые потери заставили американцев прекратить налеты. Намеченная политическая цель так и не была достигнута. Впрочем, продолжая традиционную игру в занижение своих истинных потерь, американцы признали сбитыми в ходе операции «Лейнбакер?2» только 16 Б?52, один из которых после полученных повреждений долетел до Таиланда, где его смог покинуть экипаж. Также, по их данным, в ходе этой операции вьетнамской ПВО было израсходовано около 1300 зенитных ракет, в четыре раза больше их истинного количества, которое, по данным вьетнамцев, составило 321. По?видимому, «Лейнбакер?2» также стала триумфом и для метода «ложного пуска» ракет!

Одно было несомненным – вьетнамская война становилась делом все более дорогостоящим, а значит, шла к своему завершению. В начале 1973 года переговоры в Париже были возобновлены, а 27 января 1973 года там было подписано соглашение о прекращении войны.

Подводя итоги тех декабрьских дней, министр обороны ДРВ генерал армии Во Нгуен Зиап при встрече 7 февраля 1973 года в Ханое с делегацией из СССР сказал: «Если бы не было ханойской победы зенитно?ракетных войск над Б?52, то переговоры в Париже затянулись бы, и соглашение не было подписано. Другими словами, победа зенитно?ракетных войск есть и политическая победа».

По итогам завершившейся войны Правительство ДРВ дало своим зенит но?ракетным войскам наивысшую оценку – им было присвоено наименование «Род войск – Герой». За семь лет войны ими было сбито 1163 американских самолета и 130 «беспилотников»!

* * *

Система С?225 успешно продрейфовала всю эпопею со взлетом и падением «Тарана». Возглавивший ее разработку А. А. Расплетин, сумев наладить хорошие отношения с В. Н. Челомеем еще в конце 1950?х, быстро согласился с предложением о введении средств С?225 в состав пользовавшегося высочайшим покровительством «Тарана».

Грушин со своими конструкторами подготовил аванпроект ракеты В?825, предназначавшейся для «225?й» системы, к декабрю 1962 года, а эскизный проект – к июлю 1964 года. Новая ракета, проектировавшаяся с прицелом на достижение предела тогдашних технологических возможностей, должна была стать двухступенчатой – со стартовым твердотопливным двигателем и маршевым ЖРД.

Впрочем, подобных разработок на перспективу в те годы выполнялось немало, и их большая часть сразу же после подписания и рассылки в заинтересованные организации попадала на архивные полки. Почти такой же виделась Грушину и будущая судьба этой работы, особенно после того, как в конце 1964?го о «Таране» предпочли быстро забыть даже его наиболее ярые сторонники. Но у нового руководства страны оказалось иное мнение, быстро доведенное Устиновым до разработчиков С?225:

– Работы по С?225 никто не отменял!

Более того, Устинов охотно поддержал инициативу Расплетина и Грушина о привлечении конструкторского бюро Л. В. Люльева к разработке для С?225 еще одной ракеты – высокоскоростного маловысотного перехватчика.

Получив столь недвусмысленное указание о доведении работы по В?825 до «железа», Грушин резко увеличил темп ее выполнения. Уже в марте 1965 года был выпущен эскизный проект нового варианта В?825, ракеты, способной перехватывать малоразмерные баллистические цели от границы атмосферы до космических высот. Ничего подобного ракетная техника еще не видела! Вне всякого сомнения, эта ракета опережала свое время на десятилетия!

Утвержденный Грушиным проект удовлетворял всем условиям ее применения, в число которых входили:

жесткий временной баланс работы ракеты в составе системы и минимальное время подготовки ракеты к старту;

высокие средние скорости полета – до нескольких километров в секунду – в широком диапазоне дальностей и высот;

высокие требования по надежности;

относительно малые масса и стоимость ракеты.

Выполнение подобного, уникального для того времени, сочетания требований наложило ряд чрезвычайно жестких требований на конструкцию ракеты, на режимы работы ее двигательных установок. В свою очередь, действующие на нее высокие тепловые нагрузки (вспомним сравнение подобной ракеты с летящей ацетиленовой горелкой) и требование создания максимально технологичной конструкции, при максимальной механизации процессов серийного производства, предопределили использование для ракеты многих еще неосвоенных промышленностью материалов и принципов изготовления конструкции, необходимость разработки и освоения большого количества принципиально новых технологических процессов.

Внешне эта ракета напоминала немного уменьшенную в размерах А?350, с одним твердотопливным стартовым двигателем и маршевой ступенью с ЖРД. Для управления ракетой на больших высотах были разработаны аэро– и газодинамические органы управления в виде четырех поворотных камер ЖРД, установленных на рулях?элеронах второй ступени. Нечто подобное Грушин предлагал установить и на проектировавшихся тогда же авиационных ракетах В?148 и В?155.

В состав маршевой ступени В?825 вошли корпус из шести отсеков, а также четыре крыла с рулями. Первая ступень ракеты представляла собой твердотопливный ускоритель с четырьмя складывающимися стабилизаторами и расположенными на их концах рулями с рулевыми машинами. Корпус ракеты, кроме первого отсека, должен был изготавливаться из алюминиевого сплава, крылья и рули – из стали и титана, стабилизаторы – из дюралюминиевых и стальных деталей. Все агрегаты корпуса выполнялись сварными, и лишь стабилизаторы имели клепаную конструкцию.

В целом же создание В?825 потребовало принятия огромного количества неординарных конструктивных и технологических решений, мобилизации творческих инженерных усилий и напряженной работы на производстве.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.