Глава 15 Размышления

We use cookies. Read the Privacy and Cookie Policy

Глава 15

Размышления

На протяжении всех четырех с половиной лет моего пребывания в должности министра обороны президенты Буш и Обама проявляли по отношению ко мне уважение, доверие и внимание. Оба они предоставили мне возможность и честь служить своей стране. Члены конгресса, за несколькими исключениями, равно республиканцы и демократы, тоже держались со мной уважительно и любезно как наедине, так и публично. В целом СМИ оценивали мои действия на министерском посту положительно, хоть и критично, а по вашингтонским меркам их оценка была, можно сказать, необыкновенно позитивной. В составе обеих администраций мне нравилось работать со многими, и я наслаждался нашей совместной работой: будь то в Белом доме, в Совете национальной безопасности, в министерствах и ведомствах и, конечно, прежде всего в министерстве обороны. Удостоенный такого отношения (о котором многие другие старшие руководители могут лишь мечтать), причем это относится ко всем восьми президентам, кому я служил, почему же я испытывал ощущение, что постоянно воюю со всеми подряд, как уже неоднократно отмечалось на страницах этой книги? Почему я так часто злился? Почему так не хотел возвращаться в правительство и в Вашингтон?

Да потому, что, несмотря на всеобщую «приятность», добиться чего-либо внятного и вразумительного было чертовски трудно, даже в разгар двух войн. Бюрократическая инерция, сами масштабы Пентагона, внутренние конфликты в системе исполнительной власти, межпартийный разлад в конгрессе по каждому вопросу, споры вокруг оборонного бюджета, ограниченность и целенаправленная лоббистская корысть множества конгрессменов, «перетягивание каната» в Белом доме и СНБ, особенно при Обаме, стремление контролировать все и вся, мелочная опека… В результате каждый шаг, каждое действие превращались в источник потенциального конфликта и постоянного стресса – в гораздо большей степени, нежели в прежние времена, когда я занимал пост директора Центрального разведывательного управления. Я охотно ввязывался в эти схватки, особенно отстаивая интересы войск и успех их миссии; время от времени я даже, признаюсь, смаковал перспективы развития подобных конфликтов. Но постепенно «вашингтонский синдром» стал меня утомлять, тем более что я старался воздерживаться от проявления партийных привязанностей и сохранять спокойствие и рассудительность в любых ситуациях.

Многие из этих конфликтов я описал на предыдущих страницах. Я старался честно излагать свои мысли, не скрывал ошибок и по мере сил старался быть объективным в описании поступков и мотивов других людей. Уверен, некоторые, если не многие, сочтут, что я, как говорится, перегнул палку, в особенности там, где позволял себе критику. Что ж, в завершение своих весьма личных мемуаров я хочу подняться над сугубо конкретными вопросами и поговорить о широкой «панораме событий» при двух президентах – ведь я был непосредственным участником многих процессов и событий.

Войны

Меня призвали на государственную службу, чтобы я помог спасти войну в Ираке, а позднее, как оказалось, сделать то же самое в случае Афганистана. Если коротко, меня позвали выиграть две войны, причем обе, когда я вступил в должность, велись из рук вон плохо. К моменту, когда я прибыл в Вашингтон, мы уже воевали в Афганистане дольше, чем участвовали во Второй мировой войне, а в Ираке завязли на более длительный срок, чем в свое время на Корейском полуострове. Афганистан в итоге оказался самой долгой военной операцией американской армии за пределами США, а Ирак стоит вторым в этом списке. К концу 2006 года Америку уже тошнило от войны. А конгресс просто не мог слышать это слово.

Еще не так давно разговоры о войнах велись в терминах поражений и побед. С окончания Второй мировой войны минуло почти семьдесят лет, которые наглядно продемонстрировали, что потерпеть поражение в войне по-прежнему возможно (примеры – Вьетнам и, до определенной даты, Ирак), а вот определить победу крайне сложно (подтверждением чему служат корейская война и все последующие конфликты). В декабре 2006 года я рассматривал свои задачи как простые и, скажем так, относительно скромные, но и они виделись почти недостижимыми. Полагаю, я уже объяснил, что надеялся в Ираке стабилизировать ситуацию таким образом, чтобы грядущий вывод американских войск не воспринимался как стратегическое поражение Соединенных Штатов или как катастрофа с глобальными последствиями; в Афганистане же требовалось только сформировать дееспособное местное правительство и создать армию, достаточно сильную, чтобы не допустить возвращение талибов к власти и помешать «Аль-Каиде» снова использовать страну в качестве «стартовой площадки» для террористической деятельности по всему миру. Эти цели были скромнее, чем цели президента Буша; кроме того, я был убежден, что установление демократического правления и организация эффективного управления в обеих странах займет гораздо больше времени, чем предполагала администрация. Смею думать, что мои «минималистские» цели в Ираке достигнуты, а в Афганистане будут достигнуты в ближайшие годы.

Будь я министром обороны США зимой 2002/03 года, не уверен, что посоветовал бы президенту Бушу вторгнуться в Ирак. Поскольку меня принято именовать реалистом во внешней политике – как и моих наставников, Брента Скоукрофта и Збигнева Бжезинского, которые возражали против вторжения, – многие считают, что я высказался бы против войны или каким-то образом предотвратил катастрофу, последовавшую за победоносным началом. Но стоит ли лукавить? Кто знает, что было бы на самом деле десять лет назад? Помнится, тогда я публично поддержал решение президента. Опираясь на свой опыт аналитика ЦРУ, я, возможно, усомнился бы в донесениях разведки о наличии в Ираке оружия массового поражения. А может быть, привел бы те же доводы в пользу сохранения существующего режима и против оккупации Ирака, какие приводил перед войной в Персидском заливе в 1990–1991 годах. Безусловно, я тешу себя надеждой, что после первоначальных успехов я сумел бы предотвратить или смягчить последствия ряда катастрофических решений. Но это лишь мои догадки.

Десять лет спустя очевидны колоссальные расходы на войну в Ираке. Эта война длилась восемь лет, в боях погибли более 4000 американцев и 35 000 военнослужащих получили ранения (количество иракцев в обоих случаях намного выше), а в денежном выражении война обошлась в сумму свыше триллиона долларов. Свержение Саддама и хаос, воцарившийся в Ираке после устранения злейшего врага Ирана, привели к значительному укреплению позиций Тегерана в регионе и непосредственно в Ираке. Не могу утверждать, что был бы в состоянии предвидеть подобное развитие событий – целиком или хотя бы отчасти.

Как я часто говорил в свою бытность министром, лишь время покажет, оправдало ли вторжение в Ирак грандиозную стоимость этой операции. Исторический вердикт, подозреваю, будет зависеть от того, как станет развиваться Ирак и окажется ли свержение Саддама первой «трещиной» в монументальной «стене» арабского авторитаризма – то есть обеспечит ли наше вторжение в Ирак свободу и стабильность на всем Ближнем Востоке. Впрочем, каков бы ни был ответ на этот вопрос, война навсегда запятнана суровой реальностью: публичное обоснование вторжения – наличие у Ирака химического и биологического оружия, а также ядерной программы – опиралось на ошибочные заключения.

Пусть президент Буш терпеть не мог подобное сопоставление, наши более поздние проблемы в Афганистане, особенно существенное укрепление талибами своего положения к тому времени, когда я стал министром обороны, в значительной степени связаны, на мой взгляд, с нашим вторжением в Ирак. Ресурсы и внимание старшего руководства были сосредоточены не на Афганистане. Цели США в Афганистане – создание боеспособной афганской армии и полиции, установление демократии, формирование минимально эффективного центрального правительства – выглядели ошеломляюще амбициозными (и исторически наивными) на фоне скудных людских и финансовых ресурсов, выделяемых на решение этих задач, особенно до 2009 года. Мы не слишком преуспели на ранних стадиях создания афганских сил безопасности. Предусмотренная изначально численность национальной армии оказалась чрезмерно малой. Мы позволяли сменявшим друг друга командующим пересматривать планы подготовки и графики передачи полномочий и упорно пытались строить афганскую армию по образцу своей, не учитывая региональные особенности и местный менталитет. В действительности подготовка начала приносить сколько-нибудь заметные плоды лишь с 2008 года. При этом мы демонстрировали поистине дремучее невежество во всем, что касалось истории и традиций ключевых племен, кланов, деревень и провинций, влиятельных семей и отдельных авторитетных афганцев.

Президент Обама просто хотел закончить «плохую» войну в Ираке, а «хорошую» войну в Афганистане свести к минимуму, существенно ограничив масштабы и продолжительность вмешательства США в афганские дела. Основная проблема Обамы, если брать Афганистан, заключалась в том, что его политические и мировоззренческие предпочтения (которые, что неудивительно, разделяли советники президента в Белом доме) вступали в противоречие с его собственной провоенной публичной риторикой (особенно в ходе избирательной кампании и даже в документах, составленных в процессе передачи президентской власти), равно как и с почти единодушными рекомендациями старших гражданских и военных советников в Госдепартаменте и министерстве обороны, а также с афганскими реалиями.

Положительным результатом непрерывных дискуссий по поводу афганской стратегии в администрации Обамы оказалось то, что дебаты и последующие решения президента привели к осознанному сужению наших целей – и масштаба амбиций. Я давно считал это необходимым и озвучил свою точку зрения уже на собеседовании с Бушем в ноябре 2006 года.

Решение Обамы резко увеличить численность американских войск в Афганистане в конце 2009 года принималось, как я подробно описал выше, на основе ряда предположений, выдвинутых старшими советниками президента, а именно: что пакистанцев можно вынудить изменить отношение к экстремистам, что из Карзая можно «воспитать» более эффективного президента, что афганскую коррупцию можно одолеть, а репутацию афганского центрального правительства и его возможности – повысить и расширить соответственно. Препятствия на пути достижения этих целей были тщательно изучены, что и привело в итоге к решению Обамы направить подкрепления в Афганистан осенью 2009 года. Тем не менее, думаю, в администрации Обамы многие принимали желаемое за действительное, например, в отношении сотрудничества с Пакистаном или гражданской помощи афганскому правительству и афганскому народу. Когда реальных улучшений в этих «невоенных» сферах так и не произошло, нашлось немало охотников, особенно в Белом доме и Штабе национальной безопасности, объявить стратегию президента, в том числе ее военную составляющую, полностью проваленной и потребовать смены курса.

С другой стороны, я настойчиво добивался подкреплений, запрошенных Маккристалом, потому что был уверен: мои собственные «минималистские» цели можно реализовать и без сколько-нибудь значимых успехов в невоенных сферах. Если наши войска, при поддержке многочисленных и боеспособных афганских сил, сумеют обеспечить безопасность значительной части населения страны, то рано или поздно в этой стране начнут сбываться и другие ожидания. Пример Ирака научил меня простому правилу: безопасность для большинства населения может и должна предшествовать всем остальным свершениям и достижениям. Именно поэтому я возражал против стратегии борьбы с терроризмом, которую отстаивал Байден: «точечные удары» по лидерам «Талибана» вовсе не идеальная долгосрочная стратегия. По тем же причинам комбинированную стратегию (антитеррористическая деятельность плюс подавление повстанцев для обеспечения безопасности населенных пунктов наподобие Кандагара), следовало, вероятно, более жестко локализовывать географически, уделяя меньше внимания малонаселенным районам вроде провинции Гильменд.

Многие сегодня утверждают, что изменение стратегии и связанное с этим увеличение численности контингента, утвержденное Обамой в конце 2009 года, было большой ошибкой. Я по-прежнему считаю, что это правильное решение. К 2008 году талибы восстановили свои силы и влияние в Афганистане, а Соединенные Штаты продолжали использовать тактику «контртерроризм плюс», и, как следствие, ряд территорий, особенно на юге и востоке страны, в том числе некоторые ключевые населенные пункты и экономические центры, оказались в зоне влияния или даже под контролем талибов. Несмотря на удвоение численности международного контингента в Афганистане при администрации Буша, ко времени, когда я стал министром обороны, мы не побеждали. Наша тактика вела в тупик, и это еще мягко сказано.

Развертывание более 21 000 американских военнослужащих в феврале-марте 2009 года проводилось в ответ на просьбу военного командования, поступившую на закате президентства Буша; таким образом командующие в Афганистане рассчитывали остановить очередное наступление талибов и заодно, как я уже упоминал, обеспечить хотя бы минимальную защиту участникам местных выборов того же года. Буш был готов утвердить эту заявку, но воздержался по просьбе новой президентской команды, команды Обамы. Этих же подкреплений, по мнению военных, было недостаточно для реализации стратегии – миссии – Обамы, озвученной в феврале. В начале весны мы с президентом, впрочем, как и практически все высшее руководство в Вашингтоне, в том числе в Пентагоне, думали, что вопрос с подкреплениями для Афганистана закрыт. Но оценка, произведенная летом 2009 года Маккристалом, впервые показала подлинную военную «цену» достижения целей, сформулированных Обамой.

К осени стало окончательно ясно, что альтернативные стратегии в Афганистане предполагают либо значительное увеличение сил – либо резкое сокращение нашего военного присутствия; все плюсы и минусы обоих подходов я подробно изложил в своей служебной записке Обаме в октябре 2009 года. Вопреки всем аргументам, которые мне пришлось выслушать тогда, и всем комментариям, которые я прочитал позже, я так и не получил ответов от критиков решения Обамы: никто из них не удосужился проанализировать конкретные последствия сохранения патовой ситуации или применения совершенно иной стратегии, со значительно меньшим военным присутствием США в Афганистане. В последнем случае, кстати, никто не попробовал даже предположить, как воспрепятствовать возвращению талибов к власти на большей части, если не на всей, территории Афганистана и как помешать восстановлению позиций «Аль-Каиды». Решения декабря 2009 года и последующее развертывание подкреплений позволили нам провести ряд операций по вытеснению талибов из их убежищ и предоставили возможность организовать и провести подготовку многочисленной и боеспособной афганской армии.

Консерваторы и «ястребы» резко критиковали Обаму за намерение приступить к выводу этих подкреплений из Афганистана в июле 2011 года, а также за обещание, что все боевые американские части покинут страну, передав ответственность за безопасность населения самим афганцам, к концу 2014 года. Военные вдобавок выражали недовольство теми ограничениями численности контингента, которые установил президент. Я считаю, что Обама был прав в каждом из этих решений.

После восьми лет войны в Афганистане конгресс, американский народ и американская армия не выказывали ни малейшего желания мириться с затягиванием войны на неопределенный срок. «Война по необходимости», спровоцированная стремлением покарать виновников событий 9/11, легла тяжким бременем на нашу страну, как и война в Ираке; к 2009 году терпение общественности и конгресса фактически истощилось. Приняв предложение Карзая о дате полной передачи ответственности за обеспечение безопасности самим афганцам к концу 2014 года, президент Обама продемонстрировал всем американцам, что эта война не бесконечна. В свое время я добился дополнительного времени для осуществления «Большой волны» в Ираке, указав точные сроки вывода войск, и Обама аналогичным образом политически «подкупил» военных и гражданских чиновников – дал пять лет на завершение нашей миссии в Афганистане.

Сжатые сроки, повторюсь, в конце концов заставили нас умерить свои амбиции и сосредоточиться на достижимых целях. Я не сомневался, что мы способны заметно ослабить «Талибан» и укрепить афганскую армию и что, если не сделать этого сейчас, иного шанса у нас может и не быть. Озвученные сроки вынудили афганское правительство и местные силы безопасности активизироваться, хотя бы ради собственного выживания. Что касается тезиса, будто мы заодно сообщили талибам, как долго им придется ждать, прежде чем вернуться, я сказал сразу, что их ожидают по меньшей мере пять лет боевых действий, в том числе против передовых западных армий, и что каждый день, который талибы станут «пережидать», еще на толику укрепит афганские силы.

Приняв решение начать вывод подкреплений в июле 2011 года, президент опирался на мнение наших командующих, которые уверяли, что смогут передать территории, отбитые у талибов, под контроль сил безопасности Афганистана в течение двух лет. Я надеялся, правда, что темпы вывода в последние шесть месяцев 2011 года будут ниже, чем те, которые в итоге определил президент. Тем не менее общая численность войск США в Афганистане так и не упала ниже уровня «до подкреплений»; такое положение сохранялось вплоть до сентября 2012 года – то есть минуло более трех лет с момента, как первый морпех из состава подкреплений прибыл в провинцию Гильменд. В целом активная фаза этой кампании в Афганистане продлилась вдвое дольше, чем в Ираке.

В Пентагоне ограничение численности контингента войск США в Афганистане до 101 000 солдат было крайне непопулярным и трактовалось как политический произвол в отношении командующего нашими частями на афганском ТВД. В особенности были недовольны руководители сухопутных войск и корпуса морской пехоты. Думаю, Обама и его постоянно подозревавшие военных во всех грехах помощники были рады ограничениям: таким образом они получали в свои руки механизм контроля военных – ведь иначе те вполне могли «протащить» в Афганистан дополнительные войска под видом «технического персонала».

Лично для меня это ограничение оказалось не более чем очередным барьером на пути к военной победе в Афганистане. Каждую неделю после начала активной фазы афганской кампании я встречался с председателем ОКНШ и начальниками штабов – и удостоверялся, что мы не намерены превышать численность войск, одобренную президентом. Еженедельные «процедуры учета» вызывали раздражение и отнимали огромное количество человекочасов, а командующие ворчали, что политики связывают им руки своими «идиотскими решениями». Но я был убежден, что без инструментов контроля численность афганского контингента будет неуклонно ползти вверх – и вовсе не из-за какого-то хитроумного и коварного плана, а просто потому, что боевые командиры будут постоянно требовать подкреплений. (Хорошо помню, как при Буше численность войск, занятых в «Большой волне», выросла с 21 500 до 30 000 человек.) Практически каждый военачальник в истории хотел иметь больше войск для повышения шансов на победу – и сокращения потерь вследствие подавляющего преимущества (так было, например, в ходе войны в Персидском заливе). Учитывая это обстоятельство – и недоверие к военным в Белом доме, в том числе со стороны Обамы, – полагаю, ограничение численности было для президента единственным способом обеспечить себе спокойный сон, иначе бы он однажды проснулся и узнал, что в Афганистане уже 130 000 военнослужащих, а не 101 000. Хотя, конечно, это добавило в Пентагоне обид на Обаму и на Белый дом.

Исход в Афганистане еще предстоит определить. По мнению большинства специалистов, подготовка афганских военных идет по графику, мы продолжаем передавать им полномочия по поддержанию безопасности. Но именно эндшпиль десятилетней войны покажет, насколько велики шансы на достижение наших, по необходимости «ужатых» целей; совершенно не хотелось бы, чтобы все усилия и все жертвы оказались напрасными. Вопреки распространенному мнению, афганское правительство и армия удерживали власть почти два года после ухода Советов, и гражданская война началась, только когда Афганистану перестала поступать помощь от русских после распада Советского Союза. Наши шансы на успех в значительной степени зависят от скромного, но постоянного военного присутствия НАТО после 2014 года, от помощи в обучении армии и полиции, от организации материально-технического снабжения, от разведки, от обеспечения поддержки с воздуха и от проведения контртеррористических операций, а также от финансовой поддержки афганских сил безопасности. Если мы заранее сообщим о своей новой роли друзьям, врагам и «зевакам на заборе», то все поймут, что мы не намерены повторять свою стратегическую ошибку начала 1990-х годов и бросать Афганистан на произвол судьбы. На собственном опыте мы узнали последствия этой ошибки.

Военные и гражданские

Взаимоотношения между высшим военным руководством страны и гражданским ее главнокомандующим, то есть президентом, зачастую бывают весьма напряженными. Это подтверждает и мой личный опыт работы с Бушем и Обамой, и опыт предшествующих поколений на протяжении всей американской истории. Основная задача министра обороны заключается в том, чтобы помочь наладить эти отношения и привлечь внимание президента к профессиональным военным советам (он вполне может не захотеть их слушать) и обеспечить подчинение высших офицеров распоряжениям главнокомандующего (они могут сколько угодно предлагать наилучшие и откровенные советы – и обижаться, что президент этими советами пренебрегает).

В военное время разногласия неизбежны, поскольку именно президент в конечном счете несет ответственность за успех или провал кампании и потому должен заручиться хотя бы частичной поддержкой общественности и конгресса. В конце 2006 года Буш своей властью «пересилил» командующего на ТВД, председателя ОКНШ и всех начальников штабов, а также главу регионального командования на Ближнем Востоке и в Центральной Азии (Центрком), приняв решение о начале «Большой волны». Он также сменил министра обороны, главу Центрального командования и командующего в Ираке – по сути, одновременно. Война в Ираке велась не лучшим образом, и требовались решительные действия для исправления ситуации. Обама поступил не менее смело в конце 2009 года, когда распорядился направить подкрепления в Афганистан по запросу командующего контингентом. При этом Обама отказался принять точку зрения своего вице-президента и проигнорировал внутриполитические проблемы, о которых рассуждали едва ли не все старшие сотрудники администрации Белого дома. Затем, вопреки советам генералов, он установил четкие сроки операции, дабы избежать впечатления (и потенциальной реальности) бесконечной войны и обрести политическую поддержку в конгрессе и обществе. Оба президента были готовы (по крайней мере при мне) сменять командующих, которые, как им казалось, не справлялись со своими обязанностями.

Что касается Буша, то в мою бытность министром обороны он часто расходился во мнениях со своими старшими военными советниками, в том числе в памятной истории, когда ОКНШ твердил о чрезмерной нагрузке на наши вооруженные силы, а президент требовал как можно настойчивее добиваться успеха в Ираке. Тем не менее Буш никогда (во всяком случае, насколько мне известно) не подвергал сомнению мотивы военачальников и доверял им. Обама уважал старших офицеров и всегда их внимательно выслушивал, но тоже часто не соглашался – и, главное, крайне подозрительно воспринимал все их действия и рекомендации. Буш, казалось, наслаждался обществом старших военачальников; Обама, думается, считал время, проведенное с генералами и адмиралами, неизбежным злом.

В мое пребывание в министерском кресле старшие офицеры изрядно усугубили ту самую напряженность между военными и гражданскими, слишком часто выступая с публичными заявлениями, которые воспринимались обоими президентами как несвоевременные и неуместные и нередко порождали ненужные (а иногда и глупые) политические проблемы дома, ограничивали наши возможности за рубежом и сужали для главнокомандующего пространство для маневра. Буш неоднократно возмущался публичными высказываниями Маллена (по Ираку и Афганистану), Фэллона (по Ирану) и прочих, а Обама неоднократно критиковал Маллена, Петрэуса, Маккристала и остальных военных. При этом конгресс требует, чтобы старшие офицеры на слушаниях «делились своими личными и профессиональными оценками» по обсуждаемым вопросам. Иногда ответы офицеров и вправду выставляли президентов не в лучшем свете, но на моей памяти крайне редко случалось, чтобы кого-то из офицеров в этом укорили. Другое дело, когда они, что называется, изливали душу прессе или позволяли себе лишнее в публичных выступлениях.

Генералы и адмиралы, выступающие публично и раздражающие президента, – тут нет ничего необычного. (На ум сразу приходят Джордж Паттон и Дуглас Макартур[143].) Думаю, откровенность высших военачальников шла и будет идти на пользу стране и обеспечит общественную поддержку нашей армии и ее операциям. Но в последнее время, увы, стало чрезмерно много офицеров, которые высказываются на публике, принимая неразумные решения о том, что можно и чего нельзя говорить, выбирая неудачное время для интервью или проявляя политическую неразборчивость в СМИ. Это, конечно, не может нравиться президенту.

По каким-то причинам все больше и больше старших офицеров почему-то ищут публичности и выступают с суждениями по сугубо политическим вопросам, даже если те никак не попадают в их компетенцию (не говоря уже об опыте). Кое-кто среди сотрудников Пентагона, похоже, слишком буквально усвоил тезис, что современные военные лидеры должны быть «стратегическими коммуникаторами». Тенденция усугубилась, когда Петрэус за время войны в Ираке обрел статус суперзвезды. Получающая все большее признание теория гласит, что «распространение сообщений» – по телевидению, в интервью и речах, в служебных поездках, на открытых совещаниях и т. д. – является частью обязанностей высшего военного командования. Интересно, что когда Петрэус прибыл в Багдад, чтобы принять командование МССБ, то поправил своего подчиненного, который пожаловался на «проблему стратегической коммуникации». Петрэус тогда сказал: «Нет такой проблемы, есть проблема отсутствия результатов». Что ж, когда под его руководством уровень насилия в Ираке резко снизился, выяснилось, что проблема стратегической коммуникации таки существует.

Привлеченная запахом денег, вокруг Пентагона со временем сформировалась целая индустрия «стратегических коммуникаций», превратившаяся в золотое дно для всевозможных консультантов, которые предоставляли свои сомнительные услуги тем, кто был готов их оплачивать. Интервью Фэллона журналу «Эксвайр» и интервью Маккристала журналу «Роллинг стоун» – всего два примера подобной стратегии, наиболее показательных – и печальных по своим последствиям. Лично я нахожусь, так сказать, на другом конце спектра и никогда не понимал, почему адмиралы и генералы так рвутся писать в «Фейсбуке» или в «Твиттере» и ведут блоги, делясь подробностями рабочих встреч, командировок и прочей «мирской хронологии». Для меня это что-то вроде снижения пафоса, будто тускнеет аура ранга и власти. Подобное в порядке вещей для политиков, университетских администраторов и руководителей компаний. Но, думаю, военные отличаются от остальных людей – по крайней мере, должны отличаться.

Когда речь заходит о напряженности в отношениях между военными и гражданскими, тут, на мой взгляд, равно виноваты политики и политиканы. Поскольку военных принято уважать, политические лидеры и гражданские назначенцы слишком часто поддаются искушению «подставить мундир», сообщить о своем решении именно через того или иного военного, ибо офицеров гораздо реже критикуют и их словам привыкли доверять. Политикам, даже в Белом доме, о таком остается лишь мечтать.

Я чувствовал себя вполне комфортно со старшими офицерами. Это люди, вместе и по отдельности, яркие, самоотверженные и преданные стране, лучшие люди, с которыми я когда-либо имел честь работать. Надеюсь, что многие из них останутся моими друзьями на всю жизнь (даже после прочтения этой книги). Из текста очевидно, что сам я придерживаюсь простого правила: кто много говорит, от того много шума; поэтому я время от времени предупреждал некоторых офицеров, а кое-кому даже выговаривал в индивидуальном порядке. Тем не менее я был уверен, что главы родов войск и другие высокопоставленные генералы и адмиралы всегда откровенны со мной, готовы не соглашаться и спорить, но все-таки соблюдают дисциплину и понимают, что я стою выше их в цепочке командования и мне, когда я принял решение, следует подчиняться. Насколько мне известно, старшие военачальники почти не пытались «стравить» меня с прессой или с конгрессом.

Задача любого министра обороны, особенно в военное время, – соблюсти правильный баланс между формированием командного духа и поддержанием открытых, тесных рабочих отношений с высокопоставленными военными, одновременно избегая излишнего «приятельства» и панибратства. Министр должен привить культуру подотчетности. Эффективный министр не добродушный председатель правления, а скорее требовательный и жесткий исполнительный директор, ежедневная повестка которого включает вопросы жизни и смерти.

Я всегда относился к старшим офицерам с уважением. У меня имелись свои способы выказать неудовольствие: обычно я хранил чопорное молчание и мрачно смотрел исподлобья, – но вот кричать я никогда не кричал. И никогда никого не унижал и не пытался сознательно смутить. Я всегда выслушивал советы и часто корректировал собственное мнение и решения в соответствии с рекомендациями старших офицеров. Я ценил опыт начальников штабов и боевых командиров. Пит Пэйс и Майк Маллен стали отличными партнерами, и, по-моему, я не принимал сколько-нибудь серьезного решения, не посоветовавшись сначала с ними. Но все же я уволил со службы достаточно старших офицеров, и все в министерстве обороны знали: есть линия, переступать которую не следует.

Я собственными глазами видел примеры, подтверждающие правоту вековой мудрости: качества, важные для военного руководства и для успеха на войне, совсем не те же самые, которые необходимы в мирное время. На войне принципиально важны смелость, способность подстраиваться под обстоятельства, творчество, осмысленное пренебрежение правилами, умение рисковать и определенная жестокость. Но подобные качества вряд ли пригодятся офицеру в мирное время. За десять лет войны в Ираке и Афганистане слишком многие офицеры побывали на командных должностях – потому что кадровая служба в США определила их как «следующих в очереди», а не потому, что они оказались наиболее квалифицированными для этой работы. И слишком много талантливых офицеров, добившихся несомненного успеха на поле боя, были вынуждены покинуть Ирак и Афганистан чересчур рано, просто по воле безликого монстра кадровой службы. Когда страна воюет, командующим и боевым командирам на местах нужно предоставить свободу действий, чтобы они сами решали, кого увольнять, а кого просить задержаться в строю. В военное время, я считаю, процедуры мирного времени следует модифицировать, чтобы старшие офицеры в зонах боевых действий могли подбирать себе подчиненных по собственному усмотрению. Нежелание признавать этот факт явилось, на мой взгляд, следствием менталитета мирного времени, который был свойствен всему министерству обороны США, культивировался среди старших гражданских чиновников и даже среди большинства генералов и адмиралов – пока наши парни сражались и умирали далеко от дома. Я ощутил настоятельную потребность вмешаться.

Управление министерством обороны

Министерство обороны США – крупнейшая и самая сложная организация на планете: три миллиона человек, гражданских служащих и военных, бюджет (на последний год моего руководства) свыше 700 миллиардов долларов. Почти все в Пентагоне – профессиональные карьеристы, имеющие твердые, хоть и не абсолютные, гарантии занятости. Каждый крупный департамент министерства – бюджет, закупки, политика – имеет собственное «лобби» внутри Пентагона и за его стенами. Местные и федеральные чиновники, конгрессмены, лоббисты, промышленники, отставные старшие офицеры – все они, так сказать, «гребут в свою сторону», причем нередко эти стороны – разные. И как же министру в таких условиях установить контроль, а затем разработать и осуществить программу преобразований?

Прежде всего, если министр и вправду намерен руководить Пентагоном – и реально что-то менять, а не просто «председательствовать», – нужно четко сформулировать свои планы, реалистичные и целеполагающие, и приступить к разработке стратегии по достижению конкретных целей. В одном случае достаточно обойтись убеждениями и уговорами, в другом придется, что называется, драть глотку – и так во всем. Сугубо конкретные цели, сжатые сроки, регулярные личные доклады министру – вот единственный способ заставить людей сосредоточиться на выполнении планов. В организации должны видеть, что министр лично интересуется этими вопросами, лично руководит процессом и ориентируется исключительно на практические результаты. Именно так я поступал в первые два года работы – в случаях с MRAP, со средствами РНР, с заботой о раненых и с помощью тем, кто воевал в Ираке и Афганистане. Как неоднократно упоминалось выше, я также устраивал регулярные видеоконференции с нашими командующими в Багдаде и Кабуле, чтобы узнавать напрямую о состоянии дел на фронте и при необходимости гарантировать скорейшее выполнение запросов с мест (а также чтобы держать командиров в курсе политической ситуации в Вашингтоне). Этот подход я использовал и при обсуждении военных программ весной 2009 года, и когда понадобилось провести их повторную ревизию в 2010 году.

Реализуя стратегию изменений, министр не вправе перепоручать тяжелую работу своему заместителю – последний просто-напросто не пользуется нужным влиянием в самом Пентагоне, в Белом доме и в конгрессе. Министр должен разбираться в подробностях и в полной мере понимать суть вопросов и проблем. Задача в том, чтобы, оставаясь «наверху», откуда открывается широкая перспектива, достаточно глубоко вникать в детали и принимать взвешенные и исполняемые решения – а уже затем делегировать полномочия по их реализации. «Микрознание» не должно превращаться в микроменеджмент, но оно помогает держать людей в нужном тонусе: они сознают, что министру отлично известно, что, черт побери, происходит. Если министр обороны не станет в это погружаться, он станет свадебным генералом, будет наслаждаться всеми атрибутами своего положения – большой самолет, многочисленная свита, много пышных церемоний и речей, – но окажется в заложниках у военных ведомств, у пентагоновской бюрократии и собственных сотрудников, лишится авторитета, не сможет эффективно руководить министерством и не сумеет перестроить работу Пентагона, не говоря уже о том, чтобы перевести его на военные рельсы.

Для каждого направления работы министерства критически важны люди, занимающие высшие гражданские и «политические» посты. На предыдущих страницах я не воздал должного этим людям, которые играли и продолжают играть ключевые роли в Пентагоне и без которых не обойтись ни одному министру. Профессиональные специалисты и политические назначенцы, мужчины и женщины много и упорно работали вместе, готовя для меня брифинги и помогая находить решения, которые затем облекались в организационные формы. Я зависел от этих людей в реализации своей стратегии реформ, и они подсказывали мне конкретные тактики по осуществлению тех или иных инициатив. Их идеи, самоотверженность и навыки – важнейшие активы, которые поистине бесценны для любого министра обороны и для американского общества. Военные обучают и снаряжают наши вооруженные силы, дают профессиональные рекомендации гражданскому руководству, а при необходимости участвуют в войнах, тогда как гражданские сотрудники Пентагона выполняют гигантский объем работы, чтобы этот колосс шевелился – или замирал. Первые в списках на урезание и замораживание заработной платы, на сокращение и отмену отпусков при дефиците государственного бюджета, эти люди составляют костяк министерства. На страницах этой книги я часто критиковал бюрократию Пентагона, но при правильном руководстве и четко заданном направлении эти государственные служащие способны свернуть горы. Любому, кто захочет реформировать Пентагон, следует помнить, что именно эти гражданские чрезвычайно важны для успеха. Я, по счастью, этого не забывал.

Конгресс

Я всегда относился к конгрессу двойственно. Говоря абстрактно, я воспринимал наш высший законодательный орган как важный противовес исполнительной власти и как гарант нашей свободы. По этой причине я долгое время был активным сторонником эффективного парламентского надзора. Став министром, я последовательно старался проявлять уважение к конгрессу и оперативно реагировать на запросы конгрессменов. И призывал своих гражданских и военных сотрудников вести себя аналогично. В начале моего пребывания на посту министра я сказал курсантам военных академий, что как офицеры они должны постоянно напоминать своим подчиненным: конгресс – один из двух оплотов нашей свободы (второй, разумеется, пресса), равноправная ветвь власти, которая в соответствии с Конституцией «созывает армию и собирает флот». Многие сенаторы и члены палаты представителей давно и верно поддерживают наших мужчин и женщин в военной форме, и мы обязаны быть «честными и откровенными» перед ними. На первом рабочем совещании в министерстве я сказал, что хочу тесных, уважительных и позитивных отношений с конгрессом. И я не забывал, что отцы-основатели создали систему власти, призванную в первую очередь оберегать свободу, а не обеспечивать государство эффективным и расторопным правительством.

Что касается повседневной деятельности, думаю, тут мы превзошли самые смелые ожидания отцов-основателей. Конгресс лучше всего видится издалека – и чем дальше, тем лучше, – поскольку вблизи производит не слишком приятное впечатление. Увы, будучи министром, я почти каждый день имел дело с конгрессом вблизи.

Как я писал ранее, у меня меньше оснований жаловаться на конгресс, чем на тех, кто подвизался в органах исполнительной власти. За четыре с половиной года комитеты по делам вооруженных сил и по ассигнованиям, а также руководство конгресса и прочие конгрессмены, почти всегда выказывали ко мне дружелюбие и вежливость. Исключения я могу пересчитать по пальцам одной руки. Но казалось, что каждый день и едва ли не каждый контакт провоцировали конфликты, выходившие далеко за рамки ожидаемого, здорового соперничества между двумя равноправными ветвями власти.

При администрации Буша мои схватки с конгрессом затрагивали в основном темпы вывода войск из Ирака, графики и сроки и военные бюджеты. Когда при администрации Обамы мне удалось «сместить фокус» оборонного бюджета, я в полной мере ощутил противодействие и чуть ли не ежечасно возмущался откровенной лоббистской корыстью всех, кроме очень и очень немногих, конгрессменов. Любой контракт или объект министерства обороны, попадавший в сферу их интересов, сколь бы нелепым или расточительным он ни был, мгновенно оказывался неприкосновенен.

Наверное, мне стоило осознавать, во что я ввязываюсь, а так… Я постоянно изумлялся и злился, взбешенный лицемерием тех, кто наиболее яростно нападал на министерство обороны за его неэффективные и чрезмерно дорогие программы, но кто сражался изо всех сил, чтобы не допустить ни малейшего сокращения пентагоновских заказов для конкретного штата, округа или района, не важно, эффективно производство или нет, можно сэкономить или нельзя. Тем не менее поведение конгрессменов в 2009–2010 годах по большому счету доставляло только личные неудобства; зато сегодня, при глобальном сокращении государственного бюджета и урезании расходов на оборону, оно уже подрывает нашу национальную безопасность: невозможность ликвидировать ненужные программы и перебросить освободившиеся средства лишает наши фронтовые части драгоценных долларов, которые можно потратить с куда большей пользой.

Вторым источником разочарования, как легко догадаться, стал отказ конгресса выполнить свою основную работу, то есть обеспечить вооруженные силы США необходимым финансированием. С 2007 по 2011 год я представлял в конгрессе пять оборонных бюджетов, и ни единожды законопроект по ассигнованиям на оборону не был принят до начала нового финансового года. По этой причине Пентагону постоянно приходилось работать согласно «продлеваемой резолюции» – документу, который сохранял финансирование на уровне истекшего года и не позволял реализовывать новые программы. Разумеется, на управлении министерством подобная практика сказывалась далеко не лучшим образом. На мой взгляд, конгресс откровенно манкировал своими обязанностями.

Также меня возмущали и оскорбляли постоянные форменные допросы, которые устраивали представителям исполнительной власти слишком многие конгрессмены; причем партийная принадлежность в данном случае значения не имела. Прямо-таки новая инквизиция, публичная словесная порка в присутствии прессы и телевизионных камер! Нет, острых вопросов на слушаниях вы вправе ожидать, и они вполне уместны, но вот грубость, прямые оскорбления, сознательное унижение, запугивание и нередкие нападки личного свойства со стороны конгрессменов… Нарушены почти все нормы приличия, словно бы мы приходили не на слушания в конгресс, а на заседание трибунала, где судьи, прокуроры и палачи заодно. Выглядело все так, словно большинство конгрессменов одержимы каким-то психическим расстройством, которое вынуждает их постоянно метать громы и молнии. На мою долю, признаю, выпало меньше этого квигоподобного[144] обращения, но я злился ничуть не меньше из-за того, что моральные оплеухи и пощечины доставались не мне, а моим сотрудникам, как гражданским, так и военным. Часто возникало искушение вскочить, завопить, садануть папкой с документами по столу или вообще швырнуть ее на пол. Слишком часто, сидя за свидетельским столом, я ловил себя на желании воскликнуть во весь голос: «Я, может, и министр обороны, но я также гражданин США, и ни один сукин сын в мире не смеет говорить со мной таким тоном! Я ухожу. Упражняйтесь на ком-нибудь еще». Полагаю, подобным фантазиям предавались в конгрессе все представители исполнительной власти. И потому всегда было приятно слушать, как трое бывших сенаторов – Обама, Байден и Клинтон – при случае «строят» конгресс.

Бесчеловечные, некомпетентные микроменеджеры, пренебрегающие исполнением своих основных конституционных обязанностей (например, своевременного распределения ассигнований), увлеченные лоббированием лицемеры, эгоисты, нередко ставящие свои интересы выше интересов страны, – таково мое мнение о большинстве конгрессменов США.

Потребовались поистине чрезвычайные усилия Роберта Рангела, чтобы удерживать меня от эмоциональных всплесков на слушаниях, чтобы заставить и далее совершать положенные звонки и наносить визиты вежливости, чтобы выслушивать болтовню конгрессменов и мило им улыбаться. Роберт много лет проработал в аппарате комитета палаты представителей по делам вооруженных сил, был, помимо прочего, главой этого аппарата, а потому воспринимал происходящее под иным углом зрения – к счастью для меня и для дела. Он приучился пропускать мимо ушей оскорбительные замечания и игнорировать поведение конгрессменов (привычка – великая сила) и сосредоточился целиком и полностью на «обеспечении» доброй воли и необходимых законопроектов. Его мудрость и твердая рука отлично скрывали мои чувства, а ровный голос заглушал на Капитолийском холме мой зубовный скрежет. Ничего личного, просто политика, очередная война, каких хватало с избытком.

Рангел знал из собственного опыта (и поделился со мной этим знанием), что любой министр обороны рискует потерпеть позорное поражение в Капитолии, если не позаботится о надежной поддержке среди конгрессменов (ни в коем случае не партийной!) и не будет пользоваться их уважением. Неспешное утверждение (или отказ в утверждении) представленных министерством кандидатур, требование обязательной муторно-мелочной отчетности, установление законодательных ограничений, бюджетные голосования, длительные слушания – у конгресса немало способов сделать жизнь министра по-настоящему тоскливой. И потому на протяжении четырех с половиной лет я послушно ездил в Капитолий, встречался с тамошним руководством, беседовал с лидерами партийных фракций, общался с комитетами и отдельными конгрессменами. Я выступал на слушаниях, держался намеренно вежливо, демонстрируя тем самым, сколь хамски ведут себя иные конгрессмены. Будущим министрам не помешало бы усвоить «правила Рангела» – это пригодится в любой ситуации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.