Управление программой создания комплексов РТ-23 и РТ-23УТТХ
Управление программой создания комплексов РТ-23 и РТ-23УТТХ
В создании, производстве, эксплуатации БЖРК РТ-23 и РТ-23УТТХ принимало участие несколько сотен научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, заводов, войсковых частей, которые работали по согласованным планам и графикам. Координация их деятельности была весьма сложной задачей. Однако методология решения в СССР таких масштабных задач уже сложилась и была отработана на практике. Управление кооперацией предприятий в программе БЖРК строилось по нескольким основным уровням.
1. Высший уровень — ЦК КПСС и Совет Министров СССР и Совет обороны. Организационной основой работ по созданию ракетных комплексов были постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР, в которых задавались сроки, основные характеристики, головные исполнители, условия обеспечения работ. Вершиной организационной пирамиды было Политбюро ЦК КПСС. Этот орган, возглавлявшийся в то время Л.И. Брежневым, действовал тогда энергично. Сам Л.И. Брежнев в 60-70-х годах достаточно хорошо понимал проблемы ракетно-космической техники. Он с вниманием относился к мнениям специалистов. Но по многим вопросам имел свою позицию. Сегодня не со всеми его решениями можно согласиться безоговорочно. Но решения принимались, и была воля добиться их выполнения.
Политбюро ЦК КПСС через Секретариат ЦК КПСС управляло Отделом оборонной промышленности ЦК КПСС. Секретарями ЦК КПСС в годы работы по комплексам РТ-23 и РТ-23УТТХ были Д.Ф. Устинов (1965-1976), Я.П. Рябов (1976-1979), Г.В. Романов (1983-1985), Л.Н. Зайков (1985-1988) и О.Д. Бакланов (1988-1991), последний был до этого министром общего машиностроения СССР.
Отдел оборонной промышленности в ЦК КПСС был создан в 1954 году. Он был рабочим органом Политбюро ЦК КПСС. Его основными функциями был контроль выполнения партийных решений в области создания систем вооружения и осуществление кадровой политики в оборонных отраслях промышленности. Его возглавляли И. Д. Сербин (1954-1981), И.Д. Дмитриев (1981-1985) и О.С. Беляков (1985-1990). Со всеми вышеперечисленными руководителями я в то время почти не общался. Не тот был уровень. Мой был — инструкторы Отдела оборонной промышленности.
2. Комиссия по военно-промышленным вопросам при Совете Министров СССР, она осуществляла непосредственное государственное регулирование. Ее решениями задавались конкретные задания основным исполнителям, графики работ.
3. Министерство обороны СССР выступало в качестве государственного заказчика, контролировало ход работ и их качество, выполняло отдельные виды работ. Министерство обороны СССР подчинялось Политбюро ЦК КПСС через Совет обороны. На этапе разработки систем военного назначения Министерство обороны СССР выступало в качестве заказчика, оформляющего техническое задание на создаваемую систему. Однако финансированием НИОКР или серийного производства Министерство обороны СССР не занималось. Решения о разработке систем или запуске их в производство принимались совместными постановлениями ЦК КПСС и Совета Министров (или ВПК), а средства задействованным предприятиям выделялись по линии соответствующих промышленных министерств непосредственно из государственного бюджета.
4. Головное министерство — Минобщемаш СССР отвечало за решение задачи в целом и создание основных компонентов комплексов. Оно же взаимодействовало с другими министерствами, участвующими в программе,
5. Главные управления Минобщемаша СССР отвечали за определенные направления работы. Например:
• 1-е Главное управление — за ракетный комплекс в целом, ракету и ее важнейшие элементы;
• 4-е Главное управление — за БЖСК в целом, пусковую установку, командные пункты;
• 5-е Главное управление — за системы управления ракетами и системы боевого управления;
• 6-е Главное управление — за комплексы командных приборов;
• 7-е Главное управление — за постановку комплексов в эксплуатацию и ее обеспечение;
• 8-е Главное управление — за финансирование и научное сопровождение;
• 10-е Главное управление — телеметрические системы и другое оборудование;
• Главное техническое управление — за технологии, новые материалы.
6. Головное предприятие по программе. По комплексам РТ-23 и РТ-23УТТХ это было КБ «Южное». Генеральный конструктор КБ «Южное» и его аппарат, помимо организации работы своего КБ, контролировали работу своих смежных предприятий.
7. Головные предприятия по подсистемам создаваемых комплексов. Например, КБ специального машиностроения — по боевому железнодорожному стартовому комплексу. Они в свою очередь контролировали работу своих смежных предприятий.
Эти годы, нередко называемые «застойным периодом», в военно-промышленном комплексе отнюдь им не являлись. Работы шли чрезвычайно широким фронтом и с такой энергией и концентрацией сил, о которой сейчас можно вспоминать только с грустью и гордостью. Задачи решались в немыслимые, по сегодняшним меркам, сроки.
Все кардинальные решения оформлялись совместными постановлениями ЦК КПСС и Совета Министров СССР, у них был двойной номер, первой цифрой которого был номер, присваиваемый в ЦК КПСС. В некоторых особо важных случаях рассмотрение вопросов происходило на заседаниях Совета обороны. Подготовка к ним выливалась в масштабную работу. Поскольку они часто переносились, подготовка материалов для рассмотрения хода работ по комплексам РТ-23 шла практически непрерывно.
Иногда по принципиальным вопросам финансового и материально-ресурсного характера окончательное решение принимало Политбюро ЦК КПСС.
Особое место в управлении оборонно-промышленным комплексом занимал Д.Ф. Устинов. В сентябре 1965 г. он был избран секретарем ЦК по координации деятельности научных учреждений, КБ, промышленных предприятий оборонной промышленности. Затем, как известно, он стал министром обороны СССР. Он был сторонником жесткой дисциплины. Зачастую он был пристрастным, не всегда его решения были оптимальными.
Аппарат ЦК КПСС располагался на Старой площади. В его оборонном отделе, с которым приходилось взаимодействовать, на уровне инструкторов работали очень квалифицированные специалисты, как правило, пришедшие с ракетно-космических предприятий с должностей главных ведущих конструкторов, начальников комплексов. Так, например, В.Л. Катаев, который был в свое время ведущим конструктором в КБ «Южное», или Ю.П. Григорьев, который пришел в оборонный отдел с очень высокой должности в КБ машиностроения (г. Миасс). Вполне квалифицированные, нормальные и понимающие люди.
Но общение в оборонном отделе было довольно сдержанным, в основном по тому кругу вопросов, по которому тебя вызвали. Основные обсуждения, «судьбоносные решения» принимались в более высоких сферах.
Ритуал посещения ЦК КПСС был своеобразен. Вызвавший тебя специалист заказывал пропуск, который ждал тебя у часового на входе в комплекс зданий ЦК. Пропускали тебя после предъявления партбилета, проверяя при этом отметки об уплате членских взносов. Больше нигде пропуск не проверяли. В новом здании ЦК был очень скромный, без излишеств, но качественный интерьер. Кабинеты тоже были относительно скромные, коридоры безлюдные. Кажущаяся тишина, спокойствие! Разительный контраст с нашим МОМ, где все бурлило.
Забавно проходило общение с вызвавшим тебя инструктором. Посидим, поговорим. Потом он достает чистый лист бумаги и говорит: пиши справку. А разговор, как правило, шел об очень закрытых вопросах, записи по которым строго регламентировались. Сначала такая простота очень напрягала, для меня ведь стандартом были спецблокноты для черновиков, в которых учтен каждый лист, прошнурованные и пронумерованные спецтетради. А тут чистый лист. Потом привык. Хуже было, если тебя вызывали с готовым документом. Естественно, имеющим необходимую степень секретности. Ты, как положено, прибывал с документом в опечатанном пакете, имевшем все необходимые атрибуты. Вскрывать его могли только сотрудники первого отдела организации, куда ты прибыл. А тут инструктор берет этот пакет и сам вскрывает. Хоть стой, хоть падай. Дальше еще хуже. Посидим, поговорим, ты уже в мыслях собираешься идти в первый отдел законвертовывать документ. А инструктор берет его и спокойно кладет в свой сейф, говоря «оставь его у меня». Ну что тут сделаешь. Прибываешь в свой Минобщемаш СССР без документа и даже без расписки о его получении. У начальника режимного отдела шок. Грубейшее нарушение! Но сделать ничего ни ты, ни он не можете. Так документы бывали арестованными по многим месяцам и возвращались с большой неохотой.
Повседневное управление военно-промышленными работами вела Военно-промышленная комиссия Совета министров СССР (ВПК), созданная в декабре 1957 года. Это был малоизвестный для широкой публики, но очень влиятельный орган.
В разные периоды работы ВПК в ее состав, как правило, входили: заместитель Председателя Совета Министров СССР — Председатель ВПК, первый заместитель Председателя ВПК — в ранге министра СССР, заместители Председателя ВПК, первый заместитель Председателя Госплана СССР, ведающий вопросами оборонной промышленности, министры оборонных отраслей промышленности, первый заместитель министра обороны СССР — начальник Генерального штаба ВС СССР, заместитель министра обороны СССР по вооружению, а также наиболее известные и авторитетные ученые и организаторы промышленности. Надо сказать, что функции ВПК были очень широки. Основными задачами ВПК являлись:
• организация и координация работ по созданию современных видов вооружения и военной техники;
• координация работы оборонных отраслей промышленности, других министерств и ведомств СССР, привлеченных к созданию и производству вооружения и военной техники;
• обеспечение совместно с Госпланом СССР комплексного развития оборонных отраслей промышленности;
• повышение технического уровня производства, качества и надежности вооружения и военной техники;
• оперативное руководство и контроль за деятельностью оборонных отраслей промышленности, в том числе в части создания, производства и поставок вооружения и военной техники, выпуска товаров народного потребления и другой гражданской продукции;
• подготовка совместно с Госпланом СССР и Министерством обороны СССР программ вооружений, пятилетних и годовых планов создания, производства и выпуска вооружений и военной техники и внесение их на рассмотрение и утверждение;
• подготовка и внесение совместно с Госпланом СССР, министерствами обороны и финансов на рассмотрение Совета обороны СССР и Верховного Совета СССР предложений по контрольным цифрам расходов страны на создание и производство вооружений, военной и другой специальной техники оборонного значения в соответствующие плановые периоды;
• координация внешнеэкономических связей оборонных отраслей промышленности по военно-техническому сотрудничеству.
ВПК в определенном смысле продолжала российские исторические традиции управления военной промышленностью из единого центра, которые восходят к началу ХХ века, когда в условиях Первой мировой войны для руководства военной экономикой создавались специальные органы — особые совещания. Главное из них — «Особое совещание для обсуждения мероприятий по обороне государства» — возглавлял военный министр, в нем участвовали представители государственных органов (Госдумы, Госсовета и т.д.), промышленники и предприниматели.
Роль комиссии как координатора была особенно высока в условиях реформы Н.С. Хрущева по децентрализации управления экономикой, управления ею через систему «совнархозов». Однако и после восстановления министерств в 1965 г. ВПК сохранила свои функции и стала наиболее устойчивой организационной формой координации деятельности военно-промышленного комплекса страны, вплоть до конца советского периода.
Теоретически в случаях разногласий между министерствами оборонных отраслей промышленности, Госпланом СССР и Министерством обороны ВПК должна была принять окончательное решение. Комиссия прилагала немало усилий, чтобы проекты документов были состыкованы с интересами и возможностями всех заинтересованных ведомств, научно-технических и научно-производственных организаций. При этом ответственность за согласование со смежниками возлагалась в основном на головное министерство, представлявшее проект. На документе должны были быть визы руководителей министерств соисполнителей или должны быть приложены официальные письма о согласовании документа. Как правило, такое согласование занимало много времени.
После представления в ВПК согласованного проекта решения он окончательно готовился к подписанию в качестве решения ВПК. В случае проекта постановления он направлялся в Отдел оборонной промышленности ЦК КПСС, где он подвергался дополнениям и корректировке и выпускался в форме постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР (везде в этой работе они приводятся в виде «постановления правительства»).
Со времени образования ВПК в 1957 г. ее последовательно возглавляли Д.Ф. Устинов (1957-1963), Л.В. Смирнов (1963-1985), Ю.Д. Маслюков (1985-1988), И.С. Белоусов (1988-1991). Все они в той или иной степени имели отношение к руководству программой БЖРК.
Аппарат ВПК располагался в Кремле. К середине 1980-х гг. в ВПК насчитывалось 15 отделов, занимавшихся различными аспектами создания вооружения и военной техники. В отделе, которым руководил Г.К. Хромов и который курировал программу БЖРК, работали специалисты не по «финансовым потокам» и не «эффективные менеджеры», а высококвалифицированные специалисты, пришедшие из предприятий промышленности и Минобороны СССР, имевшие личный опыт работы в промышленности или службы в армии и решения сложных технических и организационных вопросов. На рабочем уровне они все знали и понимали, общаться с ними было легко, а зачастую и очень полезно. Они ведь просто купались в информации. Причем общение с большинством сотрудников шло очень неформально, дружелюбно. Непосредственно курировал программу РТ-23 и РТ-23УТТХ в основном А.И. Стрелков.
При посещении ВПК ходить приходилось по легендарным ковровым дорожкам. На каждом повороте коридора стоял часовой, который проверял документы всех проходивших. И это помимо строгой проверки посетителей в бюро пропусков у Спасской башни и соответственно часовыми на входе в Кремль и каждый корпус Кремля.
Заседания ВПК всегда проводились в Овальном зале Кремля один раз в неделю, что подчеркивало не только значимость вопросов обороны страны, но и авторитет лиц, принимавших решения. Надо сказать, что эти заседания всегда были волнительным событием. Все решения оформлялись, как правило, распоряжениями и поручениями ВПК за подписью ее Председателя — заместителя Председателя Совета Министров СССР и являлись обязательными для всех организаций, связанных с созданием, серийным производством и поставкой изделий военной техники, а также ее комплектующих изделий.
Посещение ВПК всегда было значимым. Само по себе посещение Кремля, где размещалась ВПК, оказывало определенное воздействие, даже если ты туда попадал очень часто. Как правило, туда направлялись с пакетами, в которых лежали секретные рабочие документы, а это автоматически влекло за собой заказ служебной машины для поездки туда и обратно. На общественном транспорте с секретными документами перемещаться строго запрещалось. О поездке на личной машине и разговора не было, да и они в то время мало у кого были.
Помимо всего прочего в Кремле была отличная столовая, в которой можно было необычно вкусно и недорого пообедать. А в книжном ларьке можно было иногда купить остродефицитные тогда книги. В те годы все это ценилось.
Чрезвычайно важную роль в программе БЖРК на этапе его разработки играло командование РВСН. Практически все главнокомандующие РВСН были незаурядными, яркими личностями. В начале программы РТ-23 в 1972-1985 годах заместителем министра обороны СССР, главнокомандующим РВСН был В.Ф. Толубко. Очень темпераментный и решительный генерал. Затем его сменил Ю.П. Максимов с более спокойным характером и, главное, очень вдумчивый. Он руководил РВСН в 1985-1992 гг. на завершающим этапе испытаний комплекса, обеспечения его развертывания и боевой эксплуатации.
На этапе разработки комплекса взаимодействие на рабочем уровне шло с Главным управлением ракетного вооружения (ГУРВО), руководимым заместителем Главнокомандующего РВСН по вооружению Ю.А. Пичугиным. Затем его сменил А.А. Ряжских. Размещалось ГУРВО недалеко от Москвы в закрытом городке Власиха, вблизи станции Перхушково. Там размещались все основные органы управления РВСН.
Генералы и офицеры управления обладали большим опытом в руководстве созданием и эксплуатации ракетных комплексов. С приближением летных испытаний все более весомой становилась роль Главного управления эксплуатации ракетного вооружения (ГУЭРВ), которое возглавлял заместитель Главнокомандующего РВСН по эксплуатации вооружения Г. Н. Малиновский, ставший председателем Государственной комиссии по испытаниям комплексов семейства РТ-23.
В управлениях РВСН в то время служили очень опытные генералы и офицеры, у них многому можно было поучиться. Ведь они прошли школу разработки и эксплуатации многих комплексов. Да и кругозор, у большинства из них, в военных аспектах был широким. Практически они, с одной стороны, выполняли роль требовательных заказчиков, а с другой — они были активными участниками создания комплекса. Причем у многих из них было свое компетентное мнение по различным аспектам. К ним прислушивались. Я лично больше всего работал с генералами В.Д. Русановым, Н.Е. Романовским, полковниками А.А. Павловым, В. Н. Тараном. Это был сложный и полезный процесс. Часто острые углы, а их хватало, скрашивались юмором.
Фото 69. Заместитель министра обороны СССР, главнокомандующий РВСН в 1972-1985 гг. В.Ф. Толубко
Головным министерством в программе создания БЖРК было Министерство общего машиностроения СССР (Минобщемаш СССР или МОМ). Образовывалось оно дважды. Первый раз указом Верховного совета от 2 марта 1955 г. Второй раз оно было образовано также указом Верховного совета 2 марта 1965 г. Именно тогда началась история создания БЖРК.
Минобщемаш СССР объединял и координировал работу большого количества предприятий и научных организаций, работавших по ракетно-космической тематике. Причем в этой части он являлся головным
министерством, взаимодействовавшим со смежными отраслями. Министрами в годы работы по БЖРК являлись: Афанасьев Сергей Александрович (2 марта 1965 — 8 апреля 1983), при котором был выполнен основной объем работ по созданию БЖРК. Затем ими были Бакланов Олег Дмитриевич (8 апреля 1983 — 25 марта 1988), ставший впоследствии секретарем ЦК КПСС и членом ГКЧП. После него министром стал Виталий Хуссейнович Догужиев (25 марта 1988 — 7 июня 1989).
Заместителем министра, в ведении которого были работы по ЗД65 и комплексам РТ-23 и РТ-23УТТХ, был Н.Д. Хохлов. Именно под его началом я начинал свою деятельность в Минобщемаше СССР. Он был очень опытный, но немногословный и немного суховатый человек. До прихода на этот пост он был главным инженером ПО «Южный машиностроительный завод» и знал «южный куст» досконально. Затем его сменил А.С. Матренин, бывший до этого начальником 7-го Главного управления. Он был тоже очень опытный, пользовавшийся большим авторитетом, но более общительный и открытый человек. Сферой деятельности 7-го Главного управления была постановка на дежурство ракетных комплексов и сопровождение предприятиями промышленности их эксплуатации. Поскольку центр тяжести работ по БЖРК постепенно смещался в эту сторону, я все больше общался с руководителем этого управления. Поэтому когда А.С. Матренина назначали заместителем министра, взаимодействие с ним у меня уже было отлажено. Он же стал впоследствии заместителем председателя государственной комиссии по испытаниям комплексов семейства РТ-23.
Фото 70. Заместитель министра обороны СССР, главнокомандующий РВСН в 1985-1992 гг. Ю.П. Максимов
Головным главным управлением по боевой ракетной технике было 1-е Главное управление, в котором работал автор. На самом деле сфера деятельности 1-е Главного управления была намного шире. Я, например, как начальник научно-технического отдела 1-е Главного управления, в конце 1980-х годов отвечал за научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по стратегическим ракетным комплексам, комплексам противокорабельных ракет, некоторым ракетам-носителям и
космическим аппаратам. Кроме того, за то, что считалось, очень важным, за производство оборудования для мясо-молочного, хлебобулочного производства, медицинских изделий и многих других товаров народного потребления. Последняя группа задач досталась от ликвидированного в 1988 году Минлегпищемаша СССР. В общем, было не скучно.
Фото 71. Министр общего машиностроения СССР С.А. Афанасьев
В своей деятельности 1-е Главное управление в части работ по комплексам РТ-23 тесно взаимодействовало с 2-м Главным управлением (РДТТ третьей ступени), 4-м главным управлением (БЖСК в целом и его элементы), 5-м Главным управлением (система боевого управления и система управления), 7-м Главным управлением (испытания, работа в войсках), 8-м Главным управлением (финансирование, научные исследования).
Фото 72. Комплекс зданий Министерства общего машиностроения СССР на Миусской площади в Москве в 1980-1990-х годах
Особое, во многом критически важное, место в программах создания комплексов РТ-23 и РТ-23УТТХ занимали вопросы разработки и внедрения новых технологий, материалов и оборудования. Значительная часть их относилась к «двадцати пяти проблемным вопросам». Помимо технологических и материаловедческих подразделений КБ и заводов существенную роль в этой области играли отраслевые НИИ Минобщемаша СССР (НИИ технологии машиностроения, ЦНИИ материаловедения). Деятельность по всем этим вопросам координировалась Главным техническим управлением Минобщемаша СССР, которым руководил А.Е. Шестаков. В дальнейшем он продолжил эту свою деятельность в качестве заместителя министра общего машиностроения СССР. Область его деятельности была чрезвычайно широка, от гироскопического приборостроения, новейших материалов и технологий до товаров народного потребления.
Специалисты управлений были тесно связаны общей работой, за годы ее они с полуслова понимали друг друга, знали состояние дел не только у себя, но и у своих коллег. Это, конечно, прежде всего относилось в части боевых ракетных комплексов к 1-му Главному управлению. Это просто была наша обязанность. Мы же были голвными и отвечали за все.
Фото 73. Заместитель министра общего машиностроения СССР А.Е. Шестаков
Интересно, что когда Минобщемаш СССР в ноябре 1991 года, после многих сокращений и преобразований, был ликвидирован, специалисты его подразделений, создав разнообразные самостоятельные акционерные компании, продолжали работать в тесном контакте и, уже не имея никаких формальных прав, продолжали курировать работу предприятий. Как знаменитый оркестр на тонущем «Титанике». Для того чтобы прекратить эту непонятную для реформаторов деятельность, пришлось оставшихся специалистов Минобщемаша СССР выселить из их здания на Миусской площади.
Начальником 1-го Главного управления, когда я пришел на работу в Минобщемаш СССР, был В.Д. Крючков, довольно своеобразный человек. Он был выходец из кадровой и партийной службы. Техники он старался не касаться, сосредотачиваясь на суровости к своим подчиненным и смежникам. Ситуация несколько смягчалась тем, что главным инженером 1 Главного управления был Е.Н. Рабинович, опытнейший и мудрый человек, да вдобавок с юмором. Его все уважали от министра до рядовых сотрудников. Из эпизодов его деятельности можно составить отдельную книгу. Например, он уже был в годах и на длинных заседаниях иногда дремал. И в этом состоянии работал. Не раз министр С.А. Афанасьев, увидев это, с экспрессией восклицал: «Ефим!» Е.Н. Рабинович мгновенно входил в рабочее состояние и давал свои комментарии по обсуждаемому вопросу. И всегда в точку. Автору повезло работать под руководством этого незаурядного человека, многому он научил.
Следующим 1-е Главное управление возглавил Э.В. Вербин, до этого бывший заместителем начальника во 2-м Главном управлении, которое отвечало за морские ракеты и двигатели. Во время эпопеи по ракете 3М65 мы с ним хорошо сработались. Помимо всего он был олимпийским чемпионом. В составе команды СССР по гребле он получил золотую медаль на олимпиаде в Мельбурне. Он был очень грамотный и авторитетный двигателист. Но организатор он был не самый сильный и быстро пал в результате кадровых перестановок. Его сменил В.Н. Иванов, выходец из империи завода им. М.В. Хруничева. Очень самолюбивый, энергичный и грамотный человек. На его долю пришелся основной период работы по комплексу РТ-23. Ему подолгу приходилось быть вместе с генералами РВСН на Павлоградском механическом заводе, обеспечивая сдачу первых БЖРК. Он же был членом Госкомиссии по испытаниям комплекса, но времени у него с его безбрежным кругом обязанностей на все не хватало. Часто вместо него 1-е Главное управление МОМ в работе Госкомиссии представлял автор. Судьбы руководителей причудливы, через некоторое время В.Н. Иванов вернулся в родной ракетный куст, где и работает по сей день.
Фото 74. Начальник 1-го Главного управления Минобщемаша СССР В.Н. Иванов
Следующим и последним начальником 1-го Главного управления в ноябре 1988 г. стал В.А. Андреев, перешедший в министерство с должности главного инженера ПО «Южный машиностроительный завод». На первых порах он смотрел на все глазами заводчанина. Сотрудников 1-го Главного управления несколько свысока он называл «главкавцами». Ведущие по программам были для него не вполне понятны, в отличие от ведущих по заводам, с которыми он общался, работая на заводе, и понимал лучше. К тому времени эпопея БЖРК уже подходила к своему завершению.
Минобщемаш СССР был довольно суровым министерством. На заседаниях коллегии министерства обстановка была всегда очень напряженной, обсуждения носили жесткий характер. Докладывать на коллегии было сложно. К ее заседаниям готовились очень серьезно, выезжали на предприятия, дополнительно разбирались на месте. Так делал и министр, и руководители подразделений, ведущие сотрудники министерства. К заседанию готовились проекты приказов или решений коллегии. В них давалась оценка состояния работ, а в необходимых случаях планировались взыскания руководителям. По комплексам, программам, которые я вел, проекты этих документов разрабатывал я. Проекты согласовывались с руководителями других главных управлений министерства. И далеко не всегда этот процесс был бесконфликтным. Приходилось заниматься организационно-технической дипломатией. Как правило, на заседания выносился уже согласованный проект документа. Но по результатам обсуждения на коллегии он мог быть существенно изменен. Для этого ход заседания фиксировался стенографистками. То, что формулировал министр, должно было обязательно войти в окончательную редакцию документа.
Доклады, как правило, делались по плакатам, отражавшим суть обсуждавшихся вопросов. Переход к иллюстрации докладов изображениями на большом экране начался в самом конце 80-х годов. Прямо над головой докладчиков висел сделанный на века транспарант «Тот, кто хочет сделать дело, ищет способ, тот, кто не хочет, ищет причины».
Министр С.А. Афанасьев внимательно слушал доклады и в любой момент мог остановить выступавшего и задать вопрос, иногда серьезно менявший ход обсуждения. Подходил, смотрел во время доклада, по чему докладывают. Не терпел, когда докладывали по только что отпечатанным текстам, справкам. Он сразу видел, владеет ли сам докладчик вопросом, работает ли по нему повседневно. Меня, например, несколько раз выручало, когда мне, стоящему на трибуне коллегии, он задавал неожиданный вопрос. Я вынимал из кармана маленькую самодельную книжечку-раскладушку, в которую каждый день вносил сведения о ходе работ по важнейшим операциям. Книжечка была очень потрепанной, отметки делались для себя, разными цветными карандашами. Министр видел, что я работаю с ней постоянно, и «драл» меня с определенным уважением.
Могло прозвучать: «Не поправишь положение — снимем с работы». И снимали, иногда с абсолютно неправовой формулировкой «без права работы в отрасли». Понятно, как это было жестоко к людям, отдавшим практически всю жизнь работе. Понимая это, мы, сотрудники аппарата министерства, при подготовке заседаний старались по мере возможности сгладить планируемые взыскания. Если у руководителя или заместителя руководителя уже они были, старались не допустить следующих выговоров. Последствия могли быть необратимыми. Иногда сознательно подставляли под удар другого заместителя руководителя. Они к этому относились с горечью, но и с пониманием. Такая наша поддержка очень ценилась. Спустя многие годы многие руководители выражали за нее благодарность.
Но бывали и случаи, которые невозможно вспомнить без улыбки. Вот небольшой пример. Идет заседание коллегии, на котором присутствуют только сотрудники аппарата. По какому-то вопросу министр поднял руководителя направления и с энтузиазмом его критикует. В заключение говорит: «Ну что вы все сидите, взяли бы мой самолет, слетали бы, разобрались, приняли меры!» Ему в ответ: «Да я только что прилетел оттуда». Министр, не меняя интонации: «Вот и сидели бы здесь, перебирали бумажки, звонили бы по телефону. Толку было бы больше».
При обсуждении одной из тем критикуется руководитель за срыв сроков подготовки этапа летных испытаний. И тут же: «Нужно все досконально проверять! А вам лишь бы до пусковой кнопки добраться».
Очередная коллегия. Присутствуют только сотрудники аппарата, руководителей предприятий решили не отрывать от работы. Докладывают ведущие по основным направлениям. Все готовятся, волнуются. Открывается заседание моим докладом. Я ведь работал в головном 1-м Главном управлении, а заслушивались вопросы по порядку номеров Главных управлений. А моя тема была в тот момент самой актуальной в 1-м Главном управлении. Естественно, кругом проблемы, отставания. Силы министра свежие, заседание только началось, да и наболело. Ну, мне и достается по полной программе. Отбиваюсь, как могу. Но особых неприятностей для себя в тот раз не получил. Потом вызывают моего коллегу. Ему тоже досталось. Остальные ведущие специалисты сидят, замерев, в зале, ждут своей очереди. Волнуются, у всех есть грехи. И вдруг министр встает со своего места и весомо заявляет, показывая пальцем в зал, на следующих докладчиков: «А у вас все еще хуже. Идите, принимайте меры». И закрывает заседание. Коллективный вздох облегчения: пронесло.
Но все это на многолюдных коллегиях. У себя в кабинете С.А. Афанасьев бывал и очень другим. Мне иногда приходилось докладывать ему лично технические проблемы. К сожалению, как правило, после аварий. Расстилались в кабинете на столе для заседаний чертежи, и мы вдвоем ползали по ним, считая размерные цепочки, обсуждая возможные причины отказов техники. Разговор был всегда нормальным. Он по своему опыту был технологом, производственником и вообще имел огромный опыт. Он хорошо понимал меня, имевшего опыт работы конструктором, проектантом. По технике было полное понимание.
Но на заседаниях коллегии обстановка было очень суровой. Да и как ей не быть такой. Слишком высока была цена вопросов. Сам С.А. Афанасьев впоследствии вспоминал о словах Генерального секретаря ЦК КПСС Л.И. Брежнева: «Смотри, Афанасьев, мы тебе помогаем и верим, но, если будет где-то провал и отставание по ракетным системам от вероятного противника, поставим к стенке».
Работа Минобщемаша СССР строилась на основе строжайшей дисциплины, которая поддерживалась на всех уровнях, приказы выполнялись неукоснительно и четко. Существовала и свирепствовала специальная диспетчерская служба министерства, отслеживавшая выполнение всех пунктов приказов и решений коллегии. Ее сотрудники ничего не забывали и не прощали.
Жесткая система единоначалия, контроля хода работ на коллегиях, которая вела нередко к серьезным оргвыводам, сочеталась с возможностью демократичного обсуждения научно-технических проблем на различных уровнях. Многословие в выступлениях было не принято, упор делался на недостатки и меры по их исправлению. Пространные доклады с длительной вступительной частью жестко пресекались С.А. Афанасьевым «начните со слова “однако”».
Минобщемаш СССР имел возможность через постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР, решения Комиссии по военнопромышленным вопросам подключать к работам любые министерства и организации работ. И не только оборонные. Но отвечал за создание ракетных комплексов именно Минобщемаш СССР. Министр С.А. Афанасьев часто говорил: «Нас никто не дублирует!».
Шутки на эту тему, мягко говоря, не приветствовались. Неприятная ситуация произошла на моих глазах. Возвращаемся с Байконура, наш самолет служебный Ту-134 «Салон». В переднем отсеке министр и его ближайшее окружение. Наш брат в хвостовом салоне. Командировка была трудной, все устали. Как-то незаметно появились бутылочки и закуска. Ну и пошло. После третьей уважаемый всеми референт министра, стоя в проходе спиной к стенке между отсеками, поднял очередную чарку и шутливо произнес тост «Нас ведь никто не дублирует». Все онемели, за его спиной стоял С.А. Афанасьев. Он ничего не сказал и вышел. Через несколько дней у него был другой референт.
За ходом экспериментальной отработки был установлен постоянный жесткий контроль на всех уровнях — за изготовлением каждой сборки, опытной конструкции (каждая из них имела индекс ОК и порядковый номер). В соответствующих комнатах висели плакаты с графиками экспериментальной отработки, а у меня они в виде самодельных книжечек находились постоянно в кармане. Эти графики регулярно отслеживались и отмечались. Особое внимание уделялось двигателям 1-й ступени, отработка которых шла очень тяжело. Эта практика планирования и контроля была отработана на предшествующих комплексах и сохранялась на всем протяжении программы РТ-23.
И все это делалось в бумажном виде, в то время никаких персональных компьютеров и электронных средств связи не существовало. Кстати, никаких утрат этих секретных или формально не имевших соответствующий гриф рабочих документов практически не было. Во всяком случае, я их не помню. Рабочие столы были всегда чистыми, на них были только те документы, с которыми работали именно в тот момент. Все другие закрытые документы хранились в личных сейфах, которые были у каждого. В конце дня те секретные документы, с которыми работал специалист, вынимались из сейфа, клались им в личный чемодан, он опечатывался личной печатью и сдавался в первый отдел. Изредка бывали случаи, когда в «запарке» некоторые работники забывали сдать вечером чемодан, и он оставался в сейфе. Тогда дежурный сотрудник первого отдела начинал разыскивать по телефонам нарушителя. К этим поискам подсоединялись и его близкие, знавшие, как это важно. В результате нарушитель отовсюду, в любом состоянии и любым способом прибывал в министерство, вынимал свой чемодан из сейфа и сдавал его в первый отдел, под недовольное ворчание дежурного.
Фото 75. Спустя годы. Встреча ветеранов ракетчиков, руководивших программой РТ-23.
Справа налево заместитель Главнокомандующего РВСН, руководитель Госкомиссии по испытаниям Г.Н. Малиновский, Начальник 1 Главного управления Минобщемаша СССР В.А. Андреев, министр общего машиностроения СССР С.А. Афанасьев, заместитель министра общего машиностроения СССР А.С. Матренин начальник научно-технического отдела 1-го Главного управления Минобщемаша СССР В. С. Михайлов
Для взаимодействия предприятий различных министерств при Минобщемаше СССР работал Межведомственный координационный совет, в который входили заместители министров отраслей, участвовавших в работах, и руководители головных предприятий. Собирался он сравнительно редко. Основная работа шла в оперативном режиме.
Принципиальные научно-технические вопросы рассматривались на заседаниях Научно-технического совета Минобщемаша СССР. Вопросы по стратегическим ракетным комплексам, в том числе БЖРК, обсуждались на его Секции № 1. Это, прежде всего, касалось рассмотрения выпущенных технических предложений и эскизных проектов ракетных комплексов. Рассматривались также принципиально новые технические направления.
Текущее, непосредственное управление созданием БЖРК, как и других стратегических комплексов, подготовка и согласование многочисленных директивных документов, взаимоотношения с заказчиком и другими Главными управлениями Минобщемаша СССР, осуществлялись 1-м Главным управлением, где работал автор.
Особенностью работы ведущего по комплексу в Минобщемаше СССР, особенно в головном 1-м Главном управлении, было то, что не было проблем, по которым он имел бы право сказать, что это не мой вопрос, я этого не знаю. Это было абсолютно исключено. Нужно было готовить и согласовывать бесчисленные директивные и технические документы, досконально знать все технические вопросы, проблемы боевого применения, состояние производства всех компонентов и материалов, возможности кадров, вопросы соцкультбыта предприятий, обеспечивать летные испытания и получать непрерывно со всех сторон удары, порой весьма весомые. Приходилось докладывать и на специальных заседаниях парткома министерства. Типовой была повестка типа «О выполнении уставных требований коммунистом… при проведении летных испытаний комплекса.». При неудачном выступлении от членов парткома можно было получить очень серьезную неприятность. Некоторые после этого ломались.
В создании комплекса РТ-23 принимало участие более 500 предприятий и организаций, 45 министерств и ведомств Советского Союза. Точное количество я так и не смог определить, слишком сложная была многоуровневая кооперация. Их деятельность постоянно нуждалась в координации. Конечно, большинство вопросов решалось на уровне головной организации по программе — КБ «Южное», его руководителей и конечно ведущих конструкторов, с которыми мы поддерживали постоянную связь. Ну и на мою долю многое оставалось, причем самых тяжелых вопросов, которые не могла решить головная организация. Однако и здесь я работал вме — сте с ведущими конструкторами КБ «Южное». В современных зарубежных космических программах есть некоторое подобие таких специалистов — «программ-менеджеры». Но они скорее регистрируют ситуацию, не отвечая за нее головой. У нас это было совсем не так.
В ходе разработки столь сложного комплекса, как БЖРК, естественно, разрабатывалось большое количество разнообразных графиков, от генерального сетевого графика создания системы до графиков по различным подсистемам, видам испытаний. При их разработке старались предусмотреть все возможные вопросы. Однако по новым проблемам, техническим решениям все предусмотреть не удавалось. Например, проблемы с клапанами вдува на двигателе первой ступени. Где -то отставало производство с изготовлением матчасти или смежные организации оказывались не в состоянии вовремя и в нужном объеме обеспечить поставки, по некоторым узлам по результатам испытаний приходилось применять доработки конструкции. Все это вело к срыву сроков работ, переосмысливанию принятых решений. Это происходило на самых разных уровнях. Головная организация, зажатая сроками и задаваемыми требованиями, искала оптимальные варианты. Не все устраивало и заказчика по характеристикам и срокам. Стороны иногда очень сильно расходились во мнениях. Приходилось искать компромиссы. Создание БЖРК шло в тяжелейших муках, в условиях непрерывной гонки, сильнейшего нервного напряжения.
Однако вся кооперация, спаянная одной идеей, искала и находила оптимальные решения сложных вопросов. Причем промышленность и заказчики выступали с принципиально одних позиций: сделать и поставить на дежурство высокоэффективный комплекс.
Глубочайшая ошибка, когда говорят, что «оборонка» в советское время никогда не задумывалась о средствах — сколько просили, столько и давали. Денежные средства считались намного тщательнее! Любые вопросы финансирования в прошлом рассматривались очень подробно, со знанием дела. Деньги умели считать и пересчитывать. А главное, они не растекались по боковым ручейкам. Составлялась смета, подавалась она на ревизию в специальный отраслевой институт «Агат», где данные изучались. Специалисты «Агата» вникали в каждую подробность, анализировалась каждая цифра. Работали с ними постоянно. Затем директор института докладывал министру свое мнение. После чего принималось решение.
Надо сказать, что подготовка постановлений правительства (ЦК КПСС и Совета Министров СССР) по комплексу РТ-23 всегда являлась самостоятельной сложной задачей, отнимавшей много времени и нервной энергии. Выдвигались слишком высокие требования к создаваемому комплексу, задавались для этого очень малые сроки. Ответственность за согласование лежала на головном 1-м Главном управлении Минобщемаша СССР, которое действовало совместно с головной организацией КБ «Южное». Согласования с каждым министерством-соисполнителем велись в две стадии.
На первой высылалась в министерства-соисполнители выписка из подготовленного проекта документа («в части, их касающейся»). Затем в результате личных контактов, переговоров по телефону добивались письменного ответа за подписью руководства министерства.
На второй стадии по основным министерствам согласование нужно было получить в виде «живой» подписи руководителя на оригинале проекта документа.
Как правило, все это было очень сложным. Не только потому, что нужно было решать принципиально новые задачи, создавать производства, но и потому, что в условиях «плановой» экономики все считали себя, а зачастую и были, крайне перегруженными. Новые работы ничего, кроме проблем и неприятностей, за срыв сроков не сулили. А сроки всегда задавались, в соответствии со сложившейся традицией, крайне сжатые, мало выполнимые. Приходилось уговаривать, давить. И надо сказать, что сознание важности государственной задачи зачастую перевешивало понимание возможных неприятностей. Помогало и то, что со временем в результате совместной работы в государственных органах, предприятиях формировался круг специалистов хорошо знавших и понимавших друг друга, осознающих важность государственной задачи. Никакой личной заинтересованности они не имели, это была их работа за обычную зарплату. Слов об каких-то «откатах», других благах в то время просто не знали. О коррупции узнавали только из печати, она, мол, бушевала в «странах капитала».
Постановлениями правительства определялись важнейшие моменты: принципиальная постановка задачи, главные характеристики комплексов, сроки создания, головные исполнители. Оно представляло собой небольшой текст, в несколько страниц, и приложения, которые могли иметь самый разный объем.
Кооперация всех предприятий, участвовавших в программе, сроки выполнения работ, их графики, вопросы обеспечения задавались в решениях Военно-промышленной комиссии при Совете Министров СССР (ВПК). Это были очень объемные документы с большими приложениями. Содержавшиеся в проектах этих документов задания нужно было согласовать с одним-двумя десятками министерств и несколькими сотнями предприятий. Причем каждому сообщались сведения, касающиеся только его работы. Все это в виде выписок из проекта документа распечатывалось в машбюро 1-го Главного управления. Никаких компьютеров, принтеров, копиров не существовало. Поправки описок, брак печати не допускались. Испорченный документ уничтожался, текст заново перепечатывался. К сожалению, все это делалось живыми людьми, и не было никакой гарантии, что в новой версии не будет ошибок. Получение, сдача каждого листа была «под роспись».
Особенно сложно было с последними листами текста и приложений, где собирались визы руководителей министерств. Поправки на этом листе вели к повторному получению всех уже поставленных виз. Понятно, как это «украшало» жизнь. Поэтому старались располагать текст так, чтобы на последнем листе был бы минимум традиционной информации, обычно 1-3 строчки.
В системе Минобщемаша СССР и Минобороны СССР действовала весьма эффективная система закрытой телефонной связи (ЗАС). По ней разрешалось вести разговоры по вопросам, имевшим гриф «секретно». У каждой организации и войсковой части имелся свой позывной. Если в ней было несколько аппаратов, то у них был номер или нужно было назвать фамилию, у кого он был установлен. Вся связь осуществлялась при помощи телефонисток, которым нужно было назвать позывной адресата. А дальше могло быть прямое соединение или последовательные соединения через сеть узлов связи. У Минобщемаша СССР позывной был «Баксан». А у моего аппарата многие годы был позывной «Баксан-132».
Переговоры с более высокой степенью секретности разрешалось вести только по линиям ВЧ-связи. Таких аппаратов было немного. Обычно один у руководителя главного управления или головного предприятия на столе и один в его приемной, размещенный в отдельной закрывающейся кабинке.
За согласованием проектов директивных документов был строгий контроль, практиковались регулярные доклады об этом руководству министерства. При этом сложилась система, что ведущий по комплексу должен был сам обеспечить согласование всех вопросов со смежными министерствами. Никаких оправданий, жалоб на то, что «тянут, не хотят согласовывать» не принималось. На моей памяти, при мне наши заместители министра ни разу не позвонили по «кремлевке» своему коллеге, чтобы ускорить согласование. Иди ведущий, и согласовывай, как хочешь. Такая была этика взаимоотношений.